一、開發戰略
1、明晰使命、價值觀和愿景：在戰略形成以前，高層管理團隊先要就組織的使命、核心價值觀和愿景達成一致。
(1)界定使命：界定使命時，從職責和價值兩個方面進行陳述。闡述職責是界定組織歸根到底是做什么的，闡述價值是表明做好這些事能夠給社會帶來何種益處。
(2)提煉核心價值觀：提煉核心價值要注意三點：一是核心價值觀要是組織領導者長期倡導的和全體員工一致信奉的，即領導者發動、管理者和所有員工共同參與討論的。二是提煉時要嚴格控制數量，使用通俗易懂的語言進行陳述(數量一般在3-6個)。三是核心價值觀要有個性，防止趨同現象。
(3)描述愿景：描述愿景要走三步，第一步是按照挑戰性目標、市場定位、時間期限三要素進行陳述。第二步是運用“戰略變革日程”工具來明確組織的變革歷程，告訴組織成員從過去到未來所需進行的戰略轉型項目。第三步是運用戰略地圖的四層面框架對概括性的愿景進行細化。并且愿景需具備六項特征：簡潔、吸引所有利益相關者、與使命和價值觀保持一致、可驗證性、可行性、鼓舞人心。
2、開展戰略分析：通過戰略分析來審視內外部環境，了解對組織的競爭和運營將會產生影響的各種因素，尤其是上一輪戰略制定后發生的變化，以便組織做出正確的戰略選擇。
(1)分析內外部環境：在平衡計分卡的四個層面的基礎上對SWOT分析框架進行改良，形成一個關于組織競爭和運營狀況的整體框架，并用此分析企業內外部環境。
(2)列出戰略問題清單：在對組織的內外部戰略性競爭因素進行綜合分析的過程中，將識別和確認的戰略問題以清單的形式羅列出來，并運用平衡計分卡的四層面框架進行歸納整理。
3、制定戰略：根據戰略分析階段獲取的信息和結論，制定新的戰略或對既有戰略進行必要的調整。
(1)開發或調整戰略：制定與開發戰略——借助戰略分析和規劃工具，以戰略地圖中的四層面(財務層面、客戶層面、內部業務流程層面、學習成長層面)為導向和切入點，進行戰略制定和開發。調整戰略——組織的管理團隊每年至少需要開一次會議來回顧組織的使命、愿景、價值觀及戰略，利用獲取的內外部信息，把關鍵的戰略性事項納入SWOT框架進行分析，根據分析結果判定戰略是要漸進式調整還是開發轉型戰略。
(2)戰略表述：首先對戰略本身進行表述，即通過遵循OAS(目標、優勢、范圍)三要素對戰略本身進行表述。然后對每一個戰略進行方向性描述，即在OAS框架的基礎上，針對戰略分析環節獲取的戰略問題進行闡述，其闡述內容三部分：戰略目標(確定具體要實現的目標)、要做好的事(確定采取哪些關鍵的行動才能實現目標)、首要衡量指標(確定如何衡量目標績效)。
二、詮釋戰略
1、開發戰略地圖：戰略開發后，就需要將戰略轉化為基于戰略主題的戰略地圖。
(1)開發戰略地圖的步驟：第一步，確定股東價值差距(即通過先確定終極的財務目標、指標及目標值，來確定出價值差距，并將價值差距分解到各個創造價值的戰略主題中，設定出財務財務戰略目標);第二步，選擇或調整客戶價值主張;第三步，確定價值提升時間表(即如何通過不同的內部業務流程在整個戰略期限內創造價值); 第四步，確定創造價值的關鍵流程;第五步，確定和協調無形資產(即提升人力、信息、組織等戰略自從的準備度并使其協調一致);第六步，確定戰略行動方案并安排預算。
(2)設計模版：平衡計分卡針對總成本最低、產品領先、全面客戶解決方案和系統鎖定等四種不同類型的戰略(即戰略主題)提供了相應的設計模版：總成本最低戰略的通用模版、產品領先戰略的通用模版、全面客戶解決方案的通用模版、系統鎖定戰略的通用模版。根據公司的戰略結合這四個模版，即可設計出戰略地圖。
2、確定目標和選擇指標：在戰略地圖中的每一個戰略確定戰略目標和選擇相應的衡量指標。
在確定目標和選擇指標上，可以從平衡計分卡的四個層面出發，進行目標和指標的分解：
(1)財務層面的目標和指標：明確代表企業長遠目標的統領性目標即企業的戰略方向。
(2)客戶層面的目標和指標：制定客戶層面的目標和指標關鍵在于辨別細分市場和目標客戶，以及明確為目標客戶提供何種價值主張。
(3)內部業務流程層面的目標和指標：內部業務流程層面按照價值創造周期的長短，劃分為運營管理流程(此流程的目標是為客戶生產和提供產品和服務)、客戶管理流程(此流程的目標是促銷和銷售企業的產品和服務)、創新管理流程(此流程的目標是持續開發新產品、服務和流程，以培育和保持組織的競爭優勢)、法規與社會流程(此流程的目標是最小化公司經營風險和提高長期股東價值)，并據此四個方面進行內部業務流程的制定和指標的選擇的分解。
(4)學習與成長層面的目標與指標：學習與成長層面是對人力資本、信息資本和組織資本等無形資產的描述，闡釋無形資產如何成為持續性價值創造的決定性因素。此層面又可從人力資本準備度、信息資本準備度和組織資本準備度三方面對其進行目標和指標分解。
3、確定目標值和行動方案：在確定好目標和選擇指標好之后，就需要確定出各指標的未來績效狀態(即目標值)和執行戰略以完成目標的行動方案。
(1)設定目標值：目標值的設定分為兩個步驟，即一是將整體的價值差距分解到每個戰略主題，二是在每個戰略主題內，根據戰略地圖的因果關系分別設置目標值。在目標值的設定上課運用標桿法進行。
(2)選擇戰略行動方案：此過程首先要基于戰略主題選取和組合戰略行動方案，然后對選取和組合成的戰略行動方案進行篩選和評估，及確定最終的戰略行動方案。
4、提供預算和建立責任制：基于戰略主題選定戰略行動方案之后，就需簡歷戰略性支出，以便為行動方案提供資金支持，同時需要建立主題團隊來落實行動方案的管理和執行責任。
(1)提供戰略性資金：支持此步驟順利開展需要一個自上而下的流程：首先，設立戰略性支出的專用資金;其次，戰略性支出的需求和風險分析;最后確定資金配置的等級和規模。
(2)建立責任機制：此過程操作需要三步，即指派主題負責人，建立主題團隊和定期回顧戰略行動方案的執行情況。
三、組織協同
1、明確協同的順序和查驗點：為使每一個部門、員工和利益相關者都能理解自己的戰略角色和工作任務，進而實行密切配合和協同作戰，而在組織協同中首先要明確協同的順序和查驗點。
(1)明確協同組織的順序：其順序是，第一步，企業總部與業務單元的協同;第二步，整合內部支持和服務單元;第三步，外部組織協同;第四步，協同全體員工。
(2)協同的檢驗點：協同的查驗點就是深入組織內部查驗能夠產生企業衍生價值的來源，并將這些來源作為協同點進行管理監控和評估。它們實質上是組織協同順序的細分。
2、協同企業總部與業務單元：在明確組織協同的順序后，就需要進行協同的第一步，即協同企業總部與業務單元。
完成協同企業總部與業務單元，需要完成以下三方面的工作。
(1)不同類型公司的組織協同：平衡計分卡根據母子公司治理結構的不同將企業劃分為三種類型：控股公司、運營公司和介于兩者之間的公司?？偛繖C構需要協同好這三種不同類型的工作。
(2)統一企業價值主張：首先由公司總部闡述企業價值主張，然后交由個戰略業務單元執行。
(3)協同多個戰略業務單元：以平衡計分卡的層級機構為框架，從財務、客戶、內部業務流程和學習與成長四個層面分解協同多個戰略業務單元的任務。
3、協同業務單元與支持單元：平衡計分卡通過因果關系清晰描述支
持單元為實現股東長期價值所作的貢獻，并提供了整合和協調業務單元與支持單元的管理平臺。
完成業務單元與支持單元的協同，需要從支持單元的流程、支持單元的戰略及全戰略化服務來清晰支持單元創造貢獻的因果關系，再通過建立支持單元的協同來協同業務單元和組織。
(1)支持單元的流程：支持單元是通過一套系統化的流程來達到組織協同的：首先，根據業務單元和公司總體戰略確定支持單元需要提供的一系列戰略化服務。其次，支持單元要在自己的內部建立協同已成功執行部門戰略。最后，支持單元要評估自身的部門行動方案的實施效果，并針對出現的問題進行原因分析和提出改進計劃。
(2)支持單元的戰略：在實際工作中，支持單元的戰略選擇是全面客戶戰略，在提供基礎服務方面努力做到低成本、高品質，同時也會提供一些新的服務項目來支持不同業務單元的差異化需求。
(3)全面戰略化服務：每個支持單元須根據自身特點以及各個業務單元的需求，制定一套戰略服務項目，來實現與雨霧單元之間的協同。
(4)建立支持單元的協同：首先要開發戰略地圖，然后是開發支持單元協同流程：設立專門的客戶關系經理、制定整合計劃、簽訂服務協議、收集客戶反饋意見、評估成本和受益。
4、協同員工：在明確組織戰略并且制定了總部機構、業務單元、支持單元，乃至外部合作伙伴的戰略地圖和平衡計分卡后，將戰略與員工連接起來才能實現戰略“落地”。
(1)戰略的溝通與培訓：管理層運用戰略地圖和平衡計分卡向員工詮釋組織是什么，準備如何創造價值，以及每位員工如何才能為組織目標貢獻力量，確保員工清楚如何改進工作，如何促進組織成功并實現他們的目標。
(2)將個人目標和激勵與戰略相連接：在通過戰略溝通，員工對其有了認知后，就需要通過制定員工個人計分卡將組織及部門目標與員工個人目標協同起來，并建立起相應的激勵機制。
(3)發展員工能力：為保證員工具備成功執行戰略所需的知識、技能和價值觀，組織需要通過培訓和開發項目來培養員工。
四、規劃運營
1、改進關鍵流程：為了企業實現戰略地軟著陸，平衡計分卡先從關鍵流程改進方面出發，來連接戰略與運營的機制和方法。
(1)識別戰略性流程：根據組織的客戶價值主張，通過對戰略地圖中目標之間因果關系的分析(一方面對現有流程進行分類管理并加以改進，另一方面還必須運用心開發的戰略地圖來識別達到卓越的全心流程)，來完成識別產生戰略差異化的關鍵業務流程的任務。
(2)衡量戰略性流程：運用平衡計分卡指標和儀表盤指標來監控和衡量這些戰略性的流程。
(3)改進戰略流性程：流程的改進應該在整個公司范圍內通過共享最佳實踐來實現，以充分利用組織的流程改造能力，而應被視為某個團隊、部門或業務單元獨有的活動。
2、制定運營計劃：除了改進關鍵業務流程，連接戰略與運營的另一個重要任務就是把高層的戰略規劃為具體的運營計劃和預算。
為了將戰略規劃與資源分配，財務預測及動態預算有效連接起來，平衡計分卡提供了一個基于時間驅動作業成本規模的管理框架，該框架包括以下5個步驟：
(1)運用基于驅動因素的收入計劃來獲得未來的銷售預測;
(2)把高層的銷售預測轉化為詳細的銷售和運營計劃;
(3)將銷售和運營數據輸入時間作業成本模型，預測資源需求;
(4)預測運營性支出和資本性支出;
(5)：根據產品、客戶、渠道和地區計算利潤。
五、戰略執行、監控與調整
1、組織戰略的執行：在實現戰略和運營的有效連接后，組織就進入到具體的戰略執行過程。
(1)組織的戰略執行過程：包括實施戰略行動方案、流程改進項目以及銷售和運營計劃。
2、組織的戰略監控與調整：為確保戰略目標順利達成，組織需要在戰略執行過程的不同階段，通過不同的反饋機制，掌握執行的進展和效果，以便采取相應的控制措施糾正各類偏差。
(1)組織的戰略監控和調整機制：主要是一套結構化的會議，其會議的主要內容是回顧組織的運營和戰略，并根據需要來調整和改變戰略。