達成共識非常必要,它能幫助企業領導者確定最重要的問題,尤其是那些關鍵的、有時效性的問題。而如果不能達成共識,一個組織的發展或其它目標都將會停滯不前。
在一個組織健康成長的時候,組織管理不會出錯。但是當組織結構發生變化或發展停滯的時候,內部分裂就會變得明顯。組織里的人會分成不同的派別并相互挑釁,他們會質疑一些長期以來被認為是當然的事情,并開始懷疑以往神圣不可侵犯的組織戰略和戰術是否正確。而這樣的內部不和將會破壞那些使組織有效恢復而進行的努力。
我們是在2001年完成的一項有關公司成長的初步研究中發現這一問題的。那時達成內部共識這個問題我們還沒有涉及到;在廣告實踐中,我們看到那些最有影響力的公司似乎都由一個強勢的,有遠見的首席執行官率領,而首席執行官一手制訂了整個組織的戰略方向。當時我們認為這樣的領導模式是理所當然的。
然而,自這次研究之后,我們查看了從兩組全國范圍的全面研究中得來的數據,分析了許多發展止步不前的企業的發展歷史,并和各種發展水平的組織的高管進行談話,這些組織包括運營得很成功的,也有運營得不怎么成功的。結果,我們得出這樣一個結論:缺乏共識是發展停滯企業所面臨的頭號內部問題。
認識到共識在企業中的重要作用可能很難,因為“共識 ”這種說法本身就經常被取笑。英國“鐵娘子”首相撒切爾曾經說過,“共識意味著領導力的缺失”。這句話多被一些政客和權威人士引用,來表明領導者需要樂于做出大膽的決定,如果必要,需要逆潮流而行動。有時候這種大膽是必要的。但是在大多數情況下,最有力的政治領導建立在選民授權的基礎上。而“授權”實際上就是共識的另一種說法。那些忽視共識的影響力和重要性的領導者,可能會領導無力或是(在內閣制中)因之前的支持者不滿而被迫離任。
然而,領導不是要每個人在每件事上都達成一致,那只是一種被動行為。再說,也不可能做到每個人在每件事上都達成一致。因此,這里所說的共識是指一個組織的高層領導就公司的性質、目標和發展方向達成一致。而且共識應該是公司建立基礎的一部分,而不是因為形勢需要而匆忙形成的。有時候關鍵的、有實效性的決定只有很短的時間進行溝通,更不用說有時間去建立共識了。那些在全球問題上將總體性的共識作為公司戰略基礎的公司,在被迫做決定的情況下較少可能做出錯誤的決定。
無共識,是企業陷于困境的關鍵原因
蘭西奧尼(Patrick Lencioni)在他的著作《團隊的五個功能障礙》中指出,公司很像一個運動隊。在這個運動隊中可能有很多優秀的個人運動員,但如果這些運動員都憑自己的直覺各行其事,沒有統一的方向,而只是往看似對個人最好的方向發展,這個運動隊就很可能失敗。而最好的運動隊在統一的指導下行動,運動員們在理解和遵循這個統一指導時達成共識程度越高,就越可能贏得比賽。
在我們對止步不前的企業的研究中,我們發現共識原則在起著作用。那些在困境中掙扎的企業的管理者承認他們正在經歷內部不和,無法做出關鍵性決定的概率是那些運作正常企業的管理者的三倍多。他們說,自己與同事正在朝不同方向發展的概率,是運作正常的企業的管理者四倍多。而他們說自己知道公司發展方向的概率只有運作正常的企業管理者的六分之一不到。簡單地說,這些在困境中掙扎的企業是因為缺乏共識而無力發展。
芝寶打火機公司(Zippo)就是一個很好的例子。多年以來,芝寶的可重復充氣打火機業務持續穩健增長,占據著主要的市場份額。但是隨著社會規范越來越多地反對抽煙,芝寶公司遭到毀滅性沖擊。由于越來越少的人有抽煙的習慣,需要可重復充氣打火機的人越來越少。
作為公司當時的董事長,芝寶創始人布雷斯代(George Blaisdell)之孫杜克(George Duke)所面臨的一個挑戰,就是召集其他五位擁有同樣多股份的家庭成員開會,而這些成員對芝寶公司如何走出困境都有著自己的想法,他們有的堅持繼續做可重復充氣打火機,有的主張銷售手電筒或錢夾,有的甚至主張賣手表。就像杜克所描述的,“當時很難在很短時間內及時地達成共識,而要著手制定一個發展戰略就更難了”,結果導致芝寶的業績止步不前好幾年。
在企業界到處都是這樣的例子,由于缺乏共識,很多公司自己限制了自己的發展。漢堡王快餐公司(Burger King)也有幾十年的時間因為無法達成共識而在困境中掙扎。這家快餐連鎖企業在15年間換了10個首席執行官,在不到10年間聘用過5家不同的廣告公司,但連續7年銷量下滑。是什么導致漢堡王上演了這樣一出長期而毀滅性的管理層爭斗的游戲?答案是加盟商缺乏共識。困擾漢堡王多年的不是它的首席執行官和廣告代.理團隊缺乏創意,而是他們無法達成整個公司在一個明確發展方向下的持久一致的意見。
值得贊揚的是,在最近幾年里,漢堡王取得了很好的同店銷售增長,這要歸功于它推出的智能菜單服務以及針對主要消費群體年輕男性所推出的創新性的活動。但真正考驗漢堡王的要看它的業主經營者們在遇到下一次經營減速期時是堅持到底,還是再一次拋棄他們現有的管理團隊而從頭開始。
2007年1月,世界上最大的兩個糖果制造商吉百利食品公司(Cadbury)和好時公司(Hershey)差一點就達成合并協議,從而建立一個強大的全球性糖果王國。然而之后不到一年,這個協議卻作廢了,因為好時公司的首席執行官以及八個前董事突然間辭職或者被解雇了。首席執行官萊尼(Richard Lenny)被指控對好時信托(Hershey Trust)隱瞞信息,好時信托是一個慈善組織,它控制著好時公司股東投票的78%,也是好時公司的受益人。原來,在進行合并談判的幾年里,好時信托的管理人發現他們所持股份的價值下跌了十億多美元,而且他們也不喜歡他們覺得是偷偷摸摸進行的談判。
在事后調查中, 《華爾街日報》 這樣記述這場混亂事件:“好時公司經營的持續下滑證明,公司主要角色(指管理層、董事會、主要股東)之間的溝通不利和信任缺乏將使公司癱瘓并陷入弱勢。”
無共識為何必然發生
事實上,所有管理團隊都將面臨共識問題的困擾,這應該不足為奇。雖然管理是一門藝術,它也是建立在科學原理的基礎之上。熱力學第二定律告訴我們,熱量總是從溫度高的物體傳遞到溫度較低的物體,也就是說,熱的物體不能一直保持熱的狀態,而冷的物體不會一直保持著冷的狀態。
雖然公司不像灶臺或冰箱是一個物體,但它是由各種物體(無生命的物體和有生命的物體)組成的,而這些物體的發展都遵循著“熵原理”,即:所有系統的發展都有瓦解的趨勢。對于一個企業的發展來說也是這樣,就像玉米片泡在一碗牛奶中肯定會變軟變濕一樣。
在網絡門戶網站Excite于1999年花數十億美元合并在線訪問網站Provider@Home,建立新網站Excite@Home時,Excite認為Provider@Home可以幫助自己趕超美國在線服務公司(AOL)和 雅虎公司(Yahoo!), 從而在信息高速公路上占據主導地位。但是到2001年,Excite@Home卻宣布破產了。
導致破產的原因有很多,有一些失敗的兼并行動,也有競爭對手的對抗,但Excite@Home前總裁杰姆盧克(Tom Jermoluk)說的更坦率:“很簡單,公司需要合伙人的支持,但卻從來沒有得到過,因為每個人都有自己的計劃。”公司在申請破產保護后的新聞發布會上講述的內部不和及董事會斗爭,印證了杰姆盧克的話。
在公司實現可控的增長時,達成共識這個問題并不明顯。而當公司在合并一個新的合作伙伴,或是組織結構變化,或是公司面臨衰退或顛覆性的社會動態,或是面臨一個野心勃勃的競爭對手時,公司內部就會出現意見分歧。公司里就會時常出現內訌:新來的員工與老員工對抗,銷售與運營對抗,總部與分部對抗,不一而足。
而且,人們開始提出一些長期潛藏的問題,并開始懷疑公司行事的方式是否正確。各種建立在不同背景、經驗和思維方式上的強硬觀點,形成了一個混亂的場面。很快,各種沖突充斥了會議,關于需要優先處理的事情和發展戰略的各種意見分歧占據了主導地位。
評估共識的關鍵影響
因為共識是個“軟”美德,很難在企業計劃中清楚地說明,也很難在盈虧報告中進行追蹤,許多公司也就低估了缺乏共識會帶來的不利影響。當業績增長停滯,公司組織渙散,以至于在任何時間段都無法確定唯一一個共同方向,這時組織可能就會將之歸咎于不利的經濟環境、行業競爭或高層管理者,而沒有意識到問題的發生其實更具系統性。
要恢復原來的增長速度,第一步就是要達成這樣一個理解,即團隊中的關鍵人物都應朝著同一個方向前進。Mr. Rooter Plumbing公司(這也是我們的一個客戶)的總裁湯普森(Mary Thompson)同意這個看法。她曾向筆者提及國際特許經營協會(International Franchise Association convention)2006年年度大會上的兩個主題發言人:麥當勞北美區總裁阿爾瓦雷斯 (Ralph Alvarez)以及麥當勞的領導委員會(Leadership Council)主席韋伯(Reggie Webb)。基于與快餐業的許多客戶打交道的經驗,筆者知道,讓公司成員與加盟商達成共識可不那么容易。但韋伯和阿爾瓦雷斯強調了在為顧客著想方面達成共識的重要性,這讓湯普森印象深刻。他們說,他們可擔負不起“同意各自保留不同意見”的責任,公司成員與加盟商可以對取得目標的最佳方法進行辯論,但在離開.房間的那一刻起,就必須就某一個方法達成共識。這也可能就是為什么,不管是經濟繁榮時期還是衰退時期,麥當勞都能保持競爭優勢的原因之一。
這也是像易趣(eBay)這樣的大公司能在史上最惡劣的恐.怖襲擊之后還能有條不紊,絲毫不受影響的原因。當2001年9月11日911恐.怖襲擊發生時,易趣的首席執行官惠特曼(Meg Whitman)遠在日本,而首席運營官史威提(Brian Swette)在佛羅里達,兩人離公司總部都隔著千山萬水。由于當時美國領空關閉,兩人都無法乘飛機趕回總部。但惠特曼并不擔心。“到我能打進電話到公司的時候,我們的團隊已經在考慮當時情況下的重大議題,并且已經有所行動,”她說,“我并不必說什么,事情就向著正確的方向進行了。”惠特曼在2,500名員工中建立共識的成果令人嘆為觀止(她剛上任時共識率僅有35%)。
在2001年至2005年谷歌的早期增長時期,羅辛(Wayne Rosing)擔任谷歌工程部副總裁。他描述了谷歌這一高度集中的公司中的類似文化:“有一段時間,我有160個直接匯報人,這些人中沒有設立管理層級。在谷歌,這樣是可行的,因為每個隊員都清楚他們需要做的事情。他們心中有這樣一個文化理念:你就是老板。別等著別人來告訴你應該做什么,也別等著別人來管理你。”谷歌的公司使命、技術,甚至“不作惡”的信條——這個信條在公司從行業中的無名小卒發展到業界巨鱷的過程中被越來越多地進行了仔細研究——在公司中營造了類似宗教般虔誠的共識。
相比谷歌的內部共識,家得寶家居建材公司(Home Depot)出現了文化沖突,Sprint電話公司在合并Nextel通信公司后發生了災難性情況,摩托羅拉前任首席執行官桑德爾(Ed Zander)與“企業狙擊手”伊坎(Carl Icahn)之間發生了曠日持久的戰爭——后者想要在董事會爭得一席之地并就公司的戰略擁有發言權。這說明除非共識問題解決了,否則究竟誰對誰錯根本不重要,因為共識問題本身才是削弱公司的主要原因。那些本應用于解決摩托羅拉公司結構問題的精力都在會議室爭論中耗盡了。
德魯克,可能是史上最偉大的管理學思想家,這樣總結了共識的重要性:“只有通過資源的集中才能取得成果,特別是集中那些最稀有和最有價值的資源,即那些已被證明有執行能力的人。”公司第一個要解決的問題就是要使公司的高管層具有執行能力。而如果他們已經有執行能力了,他們的努力應該被集中起來。如果他們彼此之間意見不和(或是與最高領導者意見不和),那就攤開來說,最后達成共識。
正確的答案可能不那么簡單,也不那么明顯(否則你早已發現了答案),但如果公司承認自己在共識方面有問題,就能清.除假象,避免制訂出錯誤的戰略。在達成共識之后,大家就可以共同去發現公司面臨的真正問題了。