創(chuàng)新，大有學(xué)問。甚至比創(chuàng)業(yè)更難。因為創(chuàng)業(yè)有成，而創(chuàng)新無終。誠如我們采訪海爾時，其輪值總裁周云杰所說的：那是一條沒有盡頭的射線……
創(chuàng)新本身，如今已獨立成為一門管理學(xué)科了!開創(chuàng)者，是哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯坦森，他被稱為“顛覆性創(chuàng)新之父”。而這一切的起因，來自于他的著作：《創(chuàng)新者的窘境》。
最震撼人的，在于這本書距今已出版了17年，卻預(yù)言了十年來所有眾所周知的顛覆性創(chuàng)新發(fā)展路徑，包括正在迅速走俏的電動汽車。其分析之深刻精準(zhǔn)，令人不寒而栗，因此這本書在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)被瘋傳——其實，各個行業(yè)均可借鑒，包括我們媒體自身。
當(dāng)延續(xù)性創(chuàng)新失靈……
這本書之所以引起轟動，在于克里斯坦森令人信服地揭示了，為什么那些領(lǐng)跑行業(yè)的巨無霸企業(yè)，總是無法在顛覆性機遇面前有所作為，而無可避免地被淘汰?!
就此問題，不論學(xué)界還是咨詢界，一直都在不厭其煩地圍繞官僚主義、大企業(yè)病做文章;而對解決之道，絕大多數(shù)CEO又都在聲嘶力竭地告誡：要傾聽客戶的聲音!
而克里斯坦森的研究證明：前者完全是藥不對癥，而后者更壓根兒就是病源!甚至，“正是良好的管理”，導(dǎo)致了企業(yè)在面臨顛覆性創(chuàng)新時的失敗。
克里斯坦森的重大貢獻(xiàn)，就是第一次對創(chuàng)新進行了細(xì)分，比對“延續(xù)性創(chuàng)新”提出了“顛覆性創(chuàng)新”(也作“破壞性創(chuàng)新”)。進而他告訴我們：當(dāng)企業(yè)所處的環(huán)境并不面臨顛覆性創(chuàng)新時，這些巨無霸們所擁有的良好管理體系，可以使他們在延續(xù)性創(chuàng)新方面幾乎不可戰(zhàn)勝!試想，當(dāng)我們沒有iPhone對手機定位加以顛覆時，誰能打敗不斷推出機型更耐用、功能也更豐富的諾基亞呢?當(dāng)我們沒有見證手機芯片的洶涌之勢時，面對英特爾前仆后繼的PC奔騰系列，誰又能奈何得了它呢?
但要命的是，我們眾多行業(yè)正在面臨顛覆性創(chuàng)新時期。原有的創(chuàng)新模式，完全失靈了。
當(dāng)顛覆性創(chuàng)新“丑陋”……
是的，那些大佬們絕不是不創(chuàng)新，只是他們在面對從天而降的顛覆性創(chuàng)新時，“只能”很負(fù)責(zé)任地說“不”!
顛覆性產(chǎn)品往往擁有原主流市場毫不在意的價值特征：不知道市場在哪兒，不知道客戶是誰，更沒有量化數(shù)據(jù)。這讓MBA出身的經(jīng)理人如何能接受?更要命的是，經(jīng)理人拿著這些怪玩意兒去“傾聽客戶”，客戶又總是告訴他們：我不需要這個東西。我要的是你們把原有的產(chǎn)品做得更好!——“上帝”的聲音誰敢不聽?這還不算完，這些怪玩意兒通常在起初性能都不理想。比如：第一代U盤相對傳統(tǒng)硬盤的存儲量和信息傳輸速度，再比如：電動車比起傳統(tǒng)汽車的續(xù)航里程和起步速度。為了公司的利潤，為了自己的前程，誰會為這些“破爛兒”一擲千金——是的，大佬們的成本結(jié)構(gòu)和股東壓力，注定了他們有責(zé)任去追逐那些客戶看得懂、利潤率更高的延續(xù)性創(chuàng)新產(chǎn)品，去追逐那些所謂的高端市場。
但是，恰恰就是那些“丑小鴨”，變成了如今名利雙收的“白天鵝”——比如特斯拉。
是的，很多災(zāi)難都始于我們貌似理性的抉擇。而理性的，總是難以沖破。但是，真是這樣嗎?那些顛覆性創(chuàng)新又是怎樣化蛹為蝶的?那些大佬們又能否打破魔咒，老樹開新花呢?