“適應”，是英國著名生物學家達爾文《進化論》中的基本觀點。每個生物在生活過程中必須跟自然環境作斗爭、跟同一物種的生物作斗爭、跟不同物種的生物作斗爭。只有最適應外界環境的生物才有資格獲得長久延續的權利。面對如今這個信息產業革命創造出來的過度競爭的外部環境，只有那些充分發掘知識和人才潛力，能夠快速響應客戶需求，以更低的成本為客戶創造更大的價值的組織機體結構才更可能在殘酷的物競天擇中生存下來。
一、目前我國企業多采用職能型結構
目前我國多數企業采用直線-職能型組織結構，這種組織結構最早起源于20世紀初法國著名管理實踐家亨利·法約爾(Henri Fayol)在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式。企業按照相同的工作職能，從上至下將各種活動組織起來。例如，企業根據其生產的主要業務活動：研發、生產、銷售，分別設置研發部門、生產部門和銷售部門。這種組織結構中，最高決策層逐級控制人數遞增的下層，形成權力分明的穩定金字塔結構。這種組織模式管理權力高度集中，職責規范明確，便于最高領導層對整個企業實施嚴格控制。我國建國之初參照蘇聯模式建立高度集中的計劃經濟體制，客觀上導致改革開放之后，職能型結構組織發展成我國各類型企業最普遍采用的組織結構模式。
二：職能型組織機構中固有的內在缺陷
法約爾設計職能型組織結構模型是依據他自己當時所經營的煤礦公司。這家煤礦公司規模不大，員工除了少數工程師外，其余幾乎都是體力勞動者。而且煤礦公司只有一種產品，處理工藝也僅有很簡單的洗煤和選煤。因此，如果企業實際業務的規模、復雜性、創新范圍等方面中超出法約爾模型的界限，職能機構就會在時間和精力上付出巨額代價。一般說來，超過法約爾模型的組織經常面臨三個非常明顯的缺點：
2.1部門本位主義，溝通協作困難
高度專業化分工以及穩定性使得各部門之間的橫向協調較差;各職能部門趨向于強調本部門的重要性和利益，容易產生本位主義思想，造成企業內部磨擦和耗損。業務鏈的銜接過程中容易出現資源調度和日程安排沖突，并且可能會導致部門間矛盾激化。在很多組織中一個很明顯的表現為“會議怪圈”：似乎越來越多的協調會議是難以避免。
2.2員工人浮于事，工作效率降低
組織內耗加劇和部門間的協調困難可能進一步導致大量協調人員的出現。行政人員、助理人員和秘書增多的同時，各部門傾向于超額配置需要的人員來應對各種會議及進行多方協調。空談增加，行動減緩，時間浪費，成本飆升。組織成員開始務虛，更為關心身份、職位、學術頭銜和學歷證書，而不是關心工作績效成果。
2.3管理層級增加，官僚體系膨脹
企業決策在執行層面被狹隘的部門利益所曲解，或受阻于部門之間的隔閡而難以貫徹，部門之間的協調任務就需要高層領導來完成，導致高層領導負擔過重。企業成長過程中就更加難以抵御創建多余管理層級的誘惑。更為嚴重的是，增加多余管理層級相對容易，清除多余的管理層級卻非常困難，企業的官僚體系開始不斷惡性膨脹，官僚體系內部的惰性和摩擦使得溝通信息走樣，溝通渠道也更為復雜。
大量實踐經驗表明，職能化組織結構僅僅是一種對于只生產一種或少數幾種產品并且按照一種周而復始不斷重復的模式進行生產活動的組織普遍有效的結構模式。在現如今的知本時代，很多企業原有過去的組織結構已無法支撐企業經營決策的快速實現，無法適應企業快速響應客戶的要求，也無法保持公司的競爭優勢。
三：項目型組織結構是時代的召喚
昨日美好的黃金歲月已經隨著工業革命逝去。信息大爆炸時代帶來了知識經濟，身處其中的我們經常聽到的故事是：昨日恒星劃落夜空。為了避免在這個巨變時代中像遠古恐龍一樣消失，企業組織唯有褪去大生產時代烙印上的臃腫和緩慢，利用項目型組織結構重塑組織機體，大大提升企業的創新能力，從而進一步推進企業快速響應外部環境，才有生存的空間。
項目型組織結構重塑企業對于目標的高度關注。項目型組織的設置完全是為了迅速、有效地對項目目標和客戶需要做出反應。在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運作。項目型組織從企業戰略的角度對整個企業內的項目進行管理， 根據項目目標配置資源，內部成本減低，管理層次簡單，管理決策快捷。在項目目標的引導下，考慮資源、工期、成本、質量和風險等約束條件，從而實現企業整體商業價值最大化。
四：實施項目型組織結構變革的策略5部曲
對于那些準備進行組織結構轉型的公司而言，首先需要明確的是組織結構轉型是企業設法跨越資源、文化、能力困境的過程，在這一過程中，做出一定程度的犧牲是必要的。轉型時期是各項變革措施密集發生的時期，是企業探索新的成長道路的時期，也是企業容易進入混亂狀態的時期。轉型時期，那些對于企業長期發展有利的舉措卻有可能損害企業的短期表現。轉型期間可以通過強化危機意識來提升管理者對于企業組織變革迫切性的認識。在執行組織結構轉型的過程中，可以從以下五個重點方面思考，在行動之前勾勒出組織轉型的關鍵路徑圖。
4.1 障礙分析、風險評估
成功的組織結構變革是一個復雜的系統工程，涉及到方方面面的關系，因此必須講究在行動之前對于可能遇到的轉型障礙有充分的識別，對于潛在的風險進行全面的評估，并且對于如何應對阻力的各項策略也要事先進行準備。組織機構轉型首先要識別自身特點和市場需求，以更快的速度為客戶創造更滿意的價值為出發點。組織機構轉型的過程，不能盲目的跟風，簡單的跟隨，甚至完全死板的照搬其他成功企業的辦法。
4.2 配套制度、流程優化和技術保障
企業組織結構轉型不是一蹴而就的。對企業組織結構進行的變革，是對業務流程和管理模式的優化，它必然是一個長期磨合、逐漸完善的過程。為了更好的對組織變革的方向和方法進行不斷的微調，需要建立一個長期的改進機制，在轉型過程中不但要建立一套新的制度，更為重要的是對企業的流程進行重新梳理，以客戶價值鏈為導向進行持續的優化提升。組織變革過程中需要對優秀的管理理念、管理工具進行企業內部的理解和消化，也可以考慮借鑒外部豐富的智庫資源和優秀的IT技術工具，梳理和優化自身的管理模式和業務流程，然后固化、規范到IT系統，利用先進的技術手段作為保障。
4.3 文化培育、戰略引導
企業文化凝聚企業價值觀，深刻地影響著企業員工的行為方式。組織結構轉型時期，企業高層不僅要對于企業文化現狀有清醒的認識，還要從歷史的角度考察企業文化的傳承發展過程，注重對于企業文化基因的繼承和再造。轉型時期的企業既要克服自身的文化基因缺陷還要主動適應外界環境的變化，要在保留企業文化基因精華的同時，充分吸收現代優秀企業以客戶價值為中心、以績效目標為導向、以員工認同為根本的文化價值理念，只有全體員工接受了轉型過程中所倡導的價值觀，組織機體再造才有了可靠的基礎。
4.4 多層次溝通，傳遞價值
企業需要通過有效的宣講和培訓，使各個層級理解、認可并執行組織結果轉型。同時，建立有效的溝通機制，不但要確保有效地傳達由上至下的命令，還要使具體實施過中遇到的實際問題、阻力被有效地至下而上反饋。最終使企業內部上下聯動，形成合力，確保轉型的有效實施。如果缺失意見反饋機制，就會使企業不能及時地識別轉型中的偏差和問題并有效地解決。最終使轉型走偏或則徹底失敗。更為嚴重的是，忽略對于基層員工的引導還可能導致員工對轉型的不理解甚至恐懼，最終抵觸轉型，引發轉型的失敗。
4.5 績效手段，固化成果
企業應該將組織結構的調整同各部門的績效考核相結合同步考慮，從而才能夠將組織變革的成果固化在工作實踐中。利用績效手段充分調動每一個人的工作積極性，是變革獲得成功的重要因素。組織變革過程中不可避免的會導致管理人員的薪酬變化，并引發管理人員心態的調整，而管理人員心態的變化又會透過自身的管理行為傳遞到員工身上，影響員工的工作績效。要想很好的解決這一問題，只有通過充分溝通，不斷完善績效考核方案，逐步引導企業全員的思維模式和工作方法，并且結合企業文化的構建和制度推動，才有可能保證改革的順利進行。才能夠充分調動員工的積極性，才可以克服職能型組織結構的缺點，將員工的個人目標調整到與企業為客戶創造價值的目標相一致，推動企業良性發展。
五：未來發展
任何組織在其存活的每一天，總是在不斷的遇到各種問題，迎接各種挑戰。優秀的管理者總是在固守理智底線的同時，以開放的心態來面對發展中出現的困難與束縛，通過深入的思考，發掘潛藏在組織體系內部的固有缺陷。在對組織結構變革過程進行深思熟慮之后，大刀闊斧而且毫不妥協地予以實施改革。在新的時代，采用最具適應性的組織機體，迎接新的外部環境所帶來的嚴峻挑戰。擁抱與時俱進的項目型組織結構，更為有效的釋放組織內部資源的潛力，幫助組織在未來的旅程中不斷發展，滾滾向前，永不停息。