4月9日，中國人力資源3000強春季論壇在深圳成功舉辦，以下是原A8集團人力資源總監(jiān)林立女士在論壇現(xiàn)場的分享內(nèi)容摘錄。
對于移動互聯(lián)時代的實踐，我們先來看移動互聯(lián)四個字。我的第一份工作是教大學語文，所以我比較習慣拆字，移動互聯(lián)我們把它拆開看，什么是移動?什么又是互聯(lián)?所謂的移動，我們很簡單的解釋它，首先它是隨時隨地的，其次它還需要是靈活變化的，又因為它變化得很快，所以需要我們有快速反應，同時它還是碎片化的，也是一體化的。
前面四個詞我都不打算解釋，因為大家只要關注移動互聯(lián)行業(yè)，大家都會非常清楚這四點的含義。我想重點解釋的是最后一個詞：一體化。什么是一體化?我們發(fā)現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代很難劃分到底我們是什么產(chǎn)業(yè)，所有產(chǎn)業(yè)都在融合，更移動互聯(lián)網(wǎng)化。我們剛才傾聽了曾力總介紹中興通訊新的發(fā)展，我跟何總溝通時說中興蠻多動作蠻讓我驚訝的，以我在中興待了八年的經(jīng)驗看這個跨度真的非常大，因為中興本質(zhì)還是一個非常傳統(tǒng)的公司，這說明移動互聯(lián)真正在影響我們的每一個產(chǎn)業(yè)、每一家公司。我們說一體化除了產(chǎn)業(yè)的融合，地域的融合，也包括全球的一體融合，我不知道大家看沒看過一本書，若干年以前就流行的一本書叫《地球是平的》，移動互聯(lián)的新技術帶來了這一切。
互聯(lián)時代 沒有秘密 沒有權威
這些“移動”的內(nèi)涵必然給我們HR的工作，會帶來非常多的挑戰(zhàn)。除了移動的挑戰(zhàn)之外，我們還有互聯(lián)的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)會有些什么挑戰(zhàn)?互聯(lián)這一塊，從互聯(lián)兩個字來看，互聯(lián)就是相互聯(lián)系，相互聯(lián)系通常直觀體現(xiàn)就是我們常說的朋友圈、社交圈，在我們所有的人際圈當中作體現(xiàn)。最早應用互聯(lián)做生意做的比較好的，不是我們移動互聯(lián)網(wǎng)公司，而是直銷公司，直銷是最早應用人際圈應用的比較好的，在互聯(lián)時代，因為大家都在秀，因為大家信息化更透明，你會發(fā)現(xiàn)，最后有兩個結果，沒有秘密，也沒有權威。
所謂沒有秘密是什么?我們舉個生活小事的例子，之前我在A8的時候我們開玩笑說發(fā)現(xiàn)某兩人的奸情，我們是怎么發(fā)現(xiàn)的?因為某一天兩個人都在秀微信，結果拍的照片的背景，甚至連擺的紅酒杯都一模一樣，這照片告訴我們一切，所以我們說沒有秘密，信息太透明。
沒有權威是什么?過去我們管理者相比較員工而言，很多時候我們管理者為什么有權威?因為我們清楚公司的更多信息，而員工不清楚。因為組織賦予我們管理者更多的權利，我們就變得仿佛很有權威，對嗎?很多行業(yè)的產(chǎn)生也是類似的基礎，比如說一些以中介為主的行業(yè)，房屋中介等公司。其實人力資源在做得不夠?qū)I(yè)的時候，我們跟中介沒什么區(qū)別。我們也挺中介的。
在移動互聯(lián)的時代之后，信息透明度增加了，每個個體都可能是中心，管理特性從集中變成了散點，我們發(fā)現(xiàn)權威的基礎沒有了，我們沒有辦法僅憑職能管理部門的職能要求來推動工作了。以往遇到事情我們把老板拽過來，把某領導拽過來往這兒一放，仿佛就能幫我們擺平很多，現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)沒辦法了，僅僅這樣不管用，擺不平。我們必須要迎接挑戰(zhàn)，依據(jù)自身的力量搞定事情。
移動互聯(lián)時代以“人”為中心
移動互聯(lián)時代的以“人”為中心是什么?這里的“人”不是某一個人，而是每一個人，人人他都有可能成為一個中心的時候。在這樣一個情況下，HR究竟該怎么辦?
我從兩個方面跟大家來分享一下我的看法，第一方面是HR本身的調(diào)整。我從中興通訊到了A8之后，遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。我在中興待得時間比較長的是研發(fā)體系，中興研發(fā)的同事和A8同學相比，中興通訊的員工和管理干部真的配合度極好，HR要求推進啥基本上都照干。但是你去了互聯(lián)網(wǎng)公司你發(fā)現(xiàn)，你不管推動啥工作，他都可以給你搞出來千萬個理由叫不一致，沒有辦法用一致化想法給到他們。這意味著我們首先需要考慮的不是說我應該怎么改變工作思路，而是首先要換大腦、換人，這樣我們才能做得好。因此我們先需要思考我們自身應該怎么調(diào)整?
自身的調(diào)整首先體現(xiàn)在HR人員選擇上，在A8的時候，我們HR的人員選擇上，會有些特殊的考慮。包括我們PPT中提到的精兵政策，什么是精兵?我們對精兵的定義是有兩方面的要求。一方面是互聯(lián)網(wǎng)思維，另一方面是專業(yè)度，我們的精兵政策強調(diào)的是這兩點。我們?yōu)槭裁匆岬綄I(yè)度?在中興通訊這類的大公司我們可能會有大的平臺，大的團隊去推進服務某一個內(nèi)部大客戶，但是在A8做不到，因為A8全國32個省的員工加在一起才600多人。我們沒有大的HR平臺和團隊來進行整體服務，在這樣一個情況下，我們要求我們每一個人，都必須是全方位能力的，廣度和深度都必須具備，這樣當每個人遇到事情時，他都能夠自行解決，或者說能夠解決一大部分，只有這樣才能做到快速反應，客戶滿意。關于互聯(lián)網(wǎng)思維我們在挑選人的時候要求最多的是：拿得起放得下的人。放得下其實更多指的是跟何總一開始分享的“釋”的含義是一樣的，能夠真正放低自我，才可以理解到別人的需求，才能真正理解到別人為什么提出這個需求，而不是說當別人提出需求的時候，你的條件反射是，你看他又開始給我挑戰(zhàn)，他又開始為難我了，理解需求是客戶滿意的前提。
自身的調(diào)整除了HR人員的選擇外還體現(xiàn)在HR的組織設計上。近些年來大部分公司HR的組織設計都會有這三個部分的構成：第一部分是平臺共享，比如說中興通訊的SSC;第二部分是專業(yè)支持，第三部分是客戶定制，也就是我們常說的BPHR。
對于大的公司來說，組織設計這三個模塊時，可能會并重，也可能某兩塊重，但是對于A8來說，對于A8這種規(guī)模并不是那么大的公司，但是分布又極廣的公司，我們?nèi)龎K職能設計都得有，但是不能均等，需要針對不同時期、不同BU的不同情況，予以不同的比重。包括人力配置比重，也包括工作重點的選擇、授權機制的程度設計都會有一些差異和區(qū)別，上述的兩個方面就是我所談的HR本身的調(diào)整。
然后我們來看HR的工作調(diào)整，H R的工作，無非就是這幾大塊：組織設計、人力規(guī)劃、招聘調(diào)配、培訓發(fā)展、薪酬績效、員工關系。我們在網(wǎng)上看的比較多的談移動互聯(lián)時代HR工作的調(diào)整大部分都集中在招聘調(diào)配和培訓發(fā)展，這兩塊是觀點和分享最多的。當然曾總舉的下暴雨的例子，我認為員工關系的工作調(diào)整更明顯一些。由于時間的原因我只分享HR工作中的一點，我今天挑了一個相對偏門的點來給大家分享，我分享一下基于業(yè)務選擇的組織設計部分。
網(wǎng)上有一篇文章流傳甚廣，講的是美國的六大科技公司的組織結構，web設計師Manu Cornet在自己的博客上用手繪方式畫了一組美國科技公司的組織結構圖，包括亞馬遜、微軟、蘋果、谷歌、facebook和甲骨文，正如PPT所示，每一家公司因為他業(yè)務特點和人員規(guī)模，以及歷史等原因，決定了該公司組織結構設計的差異和區(qū)別。
在A8集團，我們也根據(jù)自身的業(yè)務特點和發(fā)展階段的不同，設計了自己獨特的組織結構。我昨天晚上也嘗試以手繪的方式畫了畫A8的組織結構，如PPT所示，A8的結構設計可以用這張圖來表示。核心的圓圈是我們的經(jīng)營管理委員會，或者也稱董事會，董事會中有幾名核心的董事，會直接去看每條業(yè)務線的業(yè)務情況。每條業(yè)務線的規(guī)模，有大有小，因為業(yè)務線發(fā)展的及其不均衡?；ヂ?lián)網(wǎng)公司業(yè)務線的特點是要不快速膨脹，要不迅速消亡。
業(yè)務線頭帶領的具體工作人員，包括開發(fā)人員， UI設計等等，這些則是各項目可能互用的，因為我們小的業(yè)務線特別多，我們雖然只有600多人，但是業(yè)務線卻不少。去年最多的時候有11條業(yè)務線，你沒有辦法要求所有的職能都是由專職的人員來完成，故而我們采取非常靈動的組織設計，因為組織需要快速反應。我去A8之前， A8沿用的是一套非常傳統(tǒng)的組織設計，機械化的，基本按職能來分，業(yè)務線沒有獨立運營，機制也用的同一機制，所有的業(yè)務決策都需要逐級反饋至集團再行決策，在這樣的情況下，我們就會發(fā)現(xiàn)組織的反應速度緩慢，且不同產(chǎn)品線之間由于機制的一致性會相互的影響，相互的攀比，這樣給業(yè)務發(fā)展帶來了很大的阻礙。我記得有一次在HR3000強小型的分享會中我們談及A8的業(yè)務分布比較多元，旗下有唱片公司、有基金公司、有多米音樂(終端播放器)、還有手游平臺和閱讀業(yè)務，當然我們還有最早A8發(fā)家的那一部分，跟張亞他們公司比較像的，為運營商提供增值服務的業(yè)務。
在業(yè)務如此多樣的情況下，機制適用的差異性也非常大，如果完全用一套政策要求，肯定是對付不了的，為了能給出不同的機制以支撐不同的業(yè)務發(fā)展，我們必須先在組織結構上讓他們相互獨立，故而，后續(xù)我們根據(jù)業(yè)務線對組織進行了重新的切分和授權，形成了PPT所示的結構設計，并輔以不同授權機制，這樣就能夠保持各業(yè)務線快速的反應，又能維持組織人員的精簡和靈動性，這張PPT是我們第一稿的設計，后面我們在此基礎上又增加了一部分，我們增加的點主要體現(xiàn)在我畫的“財務”這兩個字旁。這個設計是由下而上的設計點，任何的一個員工，如果你有一個好的產(chǎn)品設計的概念，你認為你的商業(yè)模式，商業(yè)邏輯是有吸引力和商業(yè)前景的，你都可以參加公司的N小龍計劃，你可以拉一波人，公司可以給你一定規(guī)模的投資，然后給你來做你想做的事情，你也可以成為一條業(yè)務線的負責人直接對經(jīng)委會匯報。這個設計是對原有的由上而下切分業(yè)務線設計的補充，這種設計也是對移動互聯(lián)時代以“人”為中心最好的注解。