“巨型資本才能問鼎巨型社會。”2010年至今，面對國藥整合重組步伐的逐步加快，全國醫藥行業的競爭格局也在發生著翻天覆地的變化。兼并與被兼并、品種是否稀缺和人才儲備是否富足成為時下國內制藥企業最關心的三個切身問題。尤其是面對企業不斷整合過程中造成的人員流動，使得我們的企業普遍感受到了人才不足而造成的壓力。
在筆者的走訪過程中，銷售量很大的企業，特別是高速發展的企業，往往最為窘迫的問題都是人員危機，整個市場系統、銷售系統都大呼缺人。每每當我問及什么樣的人才最缺，大多坦言最缺操盤的人。造成這樣的原因不外乎一點，我們的企業對現有的人才配置都不是很滿意，而對即將招募來的人懷抱了太大的期望和幻想。面對人力資源不足這一不爭的事實，筆者認為造成企業缺人的真正原因并不是外在，而在于企業本身。
招募的人才要與企業規模相匹配
判斷一個企業的人員配置是否合理，就要看其所吸納的人才是否與企業的發展狀況相匹配。我們說一個年銷售額只有5000萬的企業，過早的寄希望于從外企高薪挖來一批人才是不合時宜的。如何面對這些所謂的高級人才，筆者認為對于中小企業來說，我們應該把他們定位為高參或者幕僚，當企業發展遇到瓶頸或業務需要拓展的時候可以適時的咨詢，而并非一味的拉攏來用于實操。因為與企業自身的發展軌跡不匹配的時候，很有可能造成這些高級人才的“水土不服”。就像金魚缸中的金魚，放在魚缸里固然好看，你把它撈出來換個壞境就很有可能造成它死亡。
誠然，“高薪誠聘”彰顯了一個老板的魄力，然而這樣的高薪求賢就像打OTC廣告一樣，當企業在一段時間內看不到效果的時候老板就會開始著急。薪酬待遇的兩級分化久而久之還會帶來公司內部人員的強烈不滿，進而影響公司員工的凝聚力。因此，這不是老板的魄力能夠解決的問題，而是公司的文化氛圍沒有養育這個“金魚”的能力。所以這些人不論是在收入水平，還是與企業的規模、文化不一致的時候，必然導致了與企業的脫節。
老板要身體力行
記得曾經聽到過一句話：“什么是老板，老板就是開著寶馬的大業務員。”一個成功的中小企業更是如此，當企業規模尚小，處于迅速發展階段的時候，往往是老板身先士卒，“傳、幫、帶、理”搞的最多。然而我們有很多的企業家年過半百就不想再打拼了，希望嫁接給招募而來的這些“優秀人才”來做。有的老板就曾經告訴我：“過去年輕的時候我沒錢，我拼命做事;繼而有錢了以后我拼力做事;當我的企業發展到一定階段，凡是要體力透支的事情，我都交給別人來做。”相信凡是企業家都或多或少的有過這樣的心理軌跡，但這樣的想法本身就是非常投機的。我們同樣也經常可以看到，有些領導人已花甲之年，甚至年過七旬還在第一線為工作樂此不疲，因為他們能感到那些工作帶給他們所期望的成就感，這種精神往往是帶動自己團隊的絕對動力。
一些企業家總是放眼高層，不是玩資本就是玩資源，總是覺得自己是做大事的人，感覺和政策博弈最迫切，和官員對話最上檔次，然而卻忽略了最基礎的管理。所以這種企業的結果往往是頭重腳輕，社會關系資源好的不得了，下面負責對接的這幫職業經理人壓根就培養不出來。主要的原因就是我們的老板眼高手低、對內松懈，甚至抱著想“歇腳”的心理。比如說有的老板就從來不按時坐在自己的辦公室，疲憊于各種上層關系的應酬奔波中，以為自己的員工就可以在這樣的壞境下兢兢業業，其實這樣的老板無形中早已造成了與公司內部人員的脫節。俗話說“將松一尺，兵懈一丈”，這樣的企業注定是發展不了人才的。
中小企業中，最應該抓的應該是對內的管理。身為老板也絕對應該是最勤勞的人，要為自己的員工做出榜樣。“來的最早，走的最晚。”是一個成功企業家的真實寫照，然而就這么小小的一點我們老板很多就做不到。捫心自問，自己還向以前那么勤快嗎?
管理是什么?管理的理論不需要我們去研究它甚至去發展它，從泰勒的管理理論沿用至今，200年積累的精神糧食足夠我們吃不完也消化不了。筆者認為企業的管理實質就是身體力行，老板自身的自律性不但能夠激起別人的敬重，更能夠帶給你的團隊良好的工作氛圍。所以管理一定不要務虛而要務實，一個好的執行團隊首要條件就是老板自身的自律能力。
企業的文化要匹配
每一個企業都有自身企業的文化，地域不同、企業性質不同、家族環境不同等都有可能造成企業理念的許多差異。這就使得我們的企業在采納人才的過程中，需要考慮另一個企業來的人是否真正能夠適應我們自身的土壤。例如在一些家族企業中，無論面對客戶還是企業內部多習慣吃喝為主的一種文化，這就使得從外企過來人顯得并不兼容，就是造成矛盾的一個方面，這個時候文化就要想到雙方之間的適應性是否匹配。再比如說在一些很小的企業里面，老板是西裝革履的，就要求員工也西裝革履。一方面，這個企業本身并沒有多少人;另一方面，很多中小企業在一些縣城，職業經理人穿一色的西裝全都是公司配發。然而公司配發的像酒店大堂一樣的職業裝一定是500人民幣左右的，這種衣服穿起來只會怎么看怎么別扭，但如果穿2000人民幣規格的，與企業自身所在的縣城的地方環境又不匹配。所以有時候我們不禁要問，這樣的規定究竟是規范化還是僅僅虛有其表呢?
曾經我們有一批市場部人員去了某個縣城一家很有聲望的大企業。聽了企業理念，在工作了一個禮拜以后紛紛向企業遞交了辭呈。就是因為這個企業要求軍事化管理，每個月要確保在縣城的時間在一半以上，這樣的企業文化就與30多歲的產品經理人群在心態發生了很大的沖突。因為這些年齡層次的人往往抱著追崇時尚的心理，不喜歡空洞的政治說教，更不希望用軍事化的管理來束縛他們的思維。因為市場系統的人與銷售系統的人是有很大區別的，所以我們說管理有時候不能“一刀切”，否則與企業文化的不匹配就會成為企業不能穩固人才的原因。
薪酬體制改革與權力下放
國內制藥企業的本部多在縣城，在直轄市注冊的很少。企業在達到一定規模以后營銷總部又基本都設在了北京、上海、廣州這些發達城市，作為中國的一線城市，這些地方的消費標準較地方往往要高出很多。比如說在北京雇傭保姆的起價為2000元/月，小工是150元/天。然而在陜西寶雞，雇傭保姆的標準是800到1000元每月，小工則是 30元/天。不同的消費標準就應該采取不同的薪酬xuexihr.com/h/x機制，然而我們的企業往往并沒有對這些地方薪酬機制來進行合理調配，城市和地方在同等職位上的薪酬仍然相同。老板在面對職業經理人異議的時候不僅不改革還往往在企業的大會上拿“我們的工人有多辛苦”，“我們工人拿多少錢，800元就很滿足”等等的話語來打壓，將低薪當成一種榮耀在倡導。這種情況老板不說還好，說出來就非常打擊職業經理人的積極性。
因此，一個公司沒有兩套甚至三套薪酬體系是非常不符合發展規律的。就好比做醫院開發的時候三甲醫院和二甲醫院的開發費用不一樣，直轄市與地區的薪酬體系也應該不一樣。然而很多情況下我們在京廣滬的一些職業經理人往往抱著10萬左右的年薪十幾年如一日，試問這樣的薪酬在北京上海什么時候能買到房?這樣的待遇往往不是逼人才走，就是逼他做灰色交易，很多人才的腐敗歸根結底是薪酬體制的不改革而促就的。我們有些市場部經理面對10萬的年薪，經手的費用卻是千萬級，這種薪酬和勞務價值的不對等早已鑄就了腐敗的根源，利用職業之便私拿回扣的現象屢禁不絕。而我們作為企業與其讓他私底下損害公司利益，破壞其自身的品格，還不如將薪酬表面化，讓他為公司創造出更多的價值。
另外，人才不能穩固的原因還有“名分”不足。很多企業已經很大了，甚至某個部門的業務當量已經達到了5億，然而管理人員的頭銜卻仍然叫部長，相當于行政級別中縣處級干部，這是非常不合時宜的。人才的打拼除了薪酬外，還需要企業適時給予的名分，更多的程度上是企業對于這個員工工作能力和品格的認可。我們很多的職業經理人胸懷天下，希望得到企業給予的名分要合理合適，但很多老板在給不起待遇的時候甚至連名分都很吝嗇。他心里明白卻又不是很明白，往往抓著一些頭銜不放。自己是董事長，請來的人最大可以到總經理，但卻都是總監。總認為對方當了經理離我不遠了，有這樣的顧慮。一方面不利于人才的培養，另一方面也不能有效的鞭策自己。試想如果對方真有濟世之才，你讓位給賢人自己安心的做股東又何樂而不為呢。
當你的員工已經成一員大將應該叫事業部總監的時候你不掛，事業部很大可以叫總經理的時候你不封。人力資源部、財務部要管十幾個人了都還叫財務部長，不叫財務總監。營銷系統更是如此，我們習慣上將三個省劃為一個大區，然而當一個省就達到了500萬甚至2000萬銷售的時候，省經理要不要做大區經理?等等這些環節表示，組織框架建設都應該搭配出來。很多小的企業在難以吸納人才的時候，其實可以給名分。
但也有一個不好的極端就是將層級劃分的過細，劃分過細之日往往就是員工辭職之時，因為員工總是希望自己的晉升之路更短。試想如果企業內部單一個經理就分了五種，主管也分為幾層，而每級晉升的年限又是5年，這樣的編配就已扼殺了員工工作的積極性。因為他們看不到自己上升的通道，3、5年之后當他們發現職位都被這些老員工占住的時候，不免的會對公司的理念發生抵觸。
現在的人都比較浮躁，作為公司要接受員工浮躁的現實。我們來改變他，一方面要給予考評標準，要員工明了自己的差距;另一方面我們要給他機會，讓他的浮躁在可能的情況下得到一種滿足。比如說功名利祿，在他表現比較好、工作業績突出的時候可以讓他一步就從主管跨到經理。我們說羅成少年得志，十八歲掛帥，其實每個年輕人都有這樣的夢想，這種心態在所有有權利欲望、組織能力的卓越的人身上都有表現。如果沒有權利欲望做不了管理型的人物，我們要適時的給予對方相應的滿足。例如我們說大區，山東省大區可能成為分公司的時候就可以叫總經理，就這是讓對方得到名分的滿足。當然我們不是說可以“官帽”亂發，但適時的給予名分是挽留人才的有效措施。
敢于培養員工
不是人員沒有，而是人才沒有。人才的獲得也不一定是來自企業外部，更多的是源于企業自身。一個企業要快速成長，需要大量的管理干部，完全依靠外聘人員想把最優秀的資源挪為己用，這種想法是極不理智的。因此一定要有一個內部造血的機制，一級一級的把員工向上培養，這樣培養出來的人才能與企業文化相匹配，與企業的發展形成合力。
有的企業往往不愿意培養員工，因為大力培養的人仍然有可能中途辭職，這的確是不爭的事實，但往往正是留下來的即使是十分之一常常能為企業帶來質的改變。清朝的時候清政府外曾派了很多留學生出去要求回來但都回不來，現在國家每年也送出去很多回來的仍然不過1/10，然而不論是過去還是現在，正是這些少數的回來的人才將我們與國際市場的對接炒得火熱。所以不能因為要走就不培養，培訓是必須的而且應該是規模化的培養，能最終為企業留下來的一定是能夠和你企業同舟共濟的人才。