關鍵績效指標(KPI)于1999 年被正式引入我國，隨后成為企業績效考核中運用最廣泛的工具。
關鍵績效指標“關鍵”兩字的含義即是指某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題，具有明顯的針對性和階段性特點。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，就是指出業績指標的設置必須與企業戰略掛鉤。KPI是把企業戰略目標分解為可操性工作目標的一種有效工具，KPI所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。
KPI考評為何“一搞就死”
目前，多數企業在設計和實施KPI考評體系的過程中都遇到了各種各樣的問題：或是考核遭遇員工的抵觸，或是引起員工之間、部門之間以及主管和下屬之間的矛盾，或是因為指標難以實現導致員工弄虛作假等。某些高管對設計和實施KPI考評體系甚至發出了“早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死”的感嘆!因此，如何對KPI考評體系進行系統優化尚需要更為深入的思考和探索。
1.KPI不能有效支撐戰略目標
作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰略在各單位各部門得以執行。但是，在實踐中，一些部門級KPI與戰略目標脫節，不能真正反映企業價值創造的關鍵驅動因素，造成部門及個人努力方向的偏差和資源配置失當，部門目標與公司戰略目標的實現產生分歧，往往出現各部門KPI指標完成得很好，但公司的整體業績完成不行的現象。此外，有些反映關鍵成功因素的指標卻又未找出來，資源配置不足，直接影響戰略及經營目標的達成。
2.部門KPI之間缺少協作與平衡
在設計KPI時，應以全局的觀念來思考問題，將個人、部門的目標與公司的整體戰略目標有效聯結起來。在實踐中，由于KPI指標劃分過于部門化，導致部門間的邊界更加明顯，不同部門的KPI之間關系松散，缺乏協調，各部門只關注自己局部的指標，本位主義加劇，影響部門的協作，整體運作效率反而下降。此外，由于業務部門的結果性KPI實現難度明顯高于職能部門的過程性KPI，致使部門協作和平衡工作更加困難。
3.認同度較低，引導作用不明顯
KPI 是基于公司的發展戰略而設計，假定人們會主動采取必要的行動來達到事先確定的目標。作為績效考核的基礎工具，KPI能夠把戰略目標轉化為組織內員工的績效責任，幫助員工明確組織期望的行為與結果，提高員工的目標感知、目標認同感和控制感，進而引導員工明確努力方向，增強員工工作意愿和努力程度，提高工作積極性。在實踐中，由于沒有對員工開展關于KPI的前期培訓和績效輔導，員工不明白KPI的意義，不清楚考核的目的以及對自己有何幫助，因此，KPI起不到應有的導向作用，甚至還會受到員工抵觸。
4.與企業其他管理職能銜接性較差
KPI不應該是個孤立的體系，它應該與企業其他制度緊密關聯，共同為實現企業戰略而服務。在實踐中，一些企業照搬其他企業KPI指標體系，不能與企業自身實際情況很好的融合，造成KPI與其他的管理體系發生沖突;一些企業KPI體系與其他管理職能脫節，考核結果與薪酬激勵措施不掛鉤、不配套，導致KPI作用乏力。
5.KPI考核取代日常全面管理
KPI考核不同于日常管理，更不能取代日常管理。日常管理工作大多指的是崗位每天都在重復發生的、相對穩定的那些工作。日常工作是保證業務流程順利暢通的一個基礎，雖然不作為重點考核，但是不可忽視的。例如，某企業在對車間一線人員的考核中，片面地將產量、質量和能耗等“KPI”視為全部考核內容，由于忽略對那些每日必做必查的設備保養、質量自主管理、以及現場5S 管理等“非關鍵性指標”的考核，造成機床安全性能下降，事故頻發，企業為此付出了沉重代價。
走出困境的KPI優化策略
1.層層分解戰略目標，強調KPI的系統性和協作性
將戰略目標進行層層分解，借助不同工具，建立企業、部門和班組(崗位)三級KPI指標體系，強調KPI的戰略引領作用，注重KPI的系統性、流程性和協作性。
(1)明確企業戰略目標，找出關鍵成功因子，確立企業級KPI。
公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，為了保證戰略目標的有效落地，需要將企業戰略目標切分為更為具體的戰術目標，從而有針對性地找出影響企業成功的關鍵成功因子(CSF)，然后再據此設計企業級KPI作為量化的標準，用以衡量企業績效是否達到關鍵成功因子的要求。
在實踐中，確立企業級KPI可以借助戰略地圖來實現。戰略地圖描述企業如何通過達到戰略目標而創造價值，因此，在企業戰略和績效指標之間建立了聯系。通過戰略地圖，將戰略目標分解為一系列“戰略性衡量項目”，然后再將各個衡量項目展開成為一項或數項關鍵績效指標。通過這些企業級KPI的測評，高層管理者就可以看出戰略實施的全貌。
(2)借助任務分工矩陣，確立部門級KPI。
為了完成企業戰略目標，落實部門責任，需要把企業戰略目標落實到各部門乃至基層。任務分工矩陣是為了完成任務分工而設計的一種有效工具。根據企業各部門的職責分工和業務流程，借助任務分工矩陣，分解企業的KPI，把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實到各部門，形成部門級KPI。
(3)借助目標分解魚骨圖，確立班組(崗位)KPI。
為了明確責任，增強執行力，部門級KPI還需要分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。在實踐中，部門級KPI的分解可以借助目標分解魚骨圖來實現。借助該圖，分析部門(班組、崗位)哪些工作任務與企業戰略目標有關，確定戰略性任務，進而分析完成戰略性任務的策略手段，明確班組(崗位)的關鍵成功要素，確立業務標準，建立班組(崗位)級KPI。
作為考核的基本要素和依據，班組(崗位)級KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工向著企業戰略目標努力的過程，對各部門績效管理工作具有很大的促進作用。
2.與工作目標考評進行關聯使用
公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是適用量化的關鍵績效指標來衡量的，例如，針對職能部門，其工作內容往往屬于宏觀管理，定性的含量比較大。而且，各級經理需要結合公司發展戰略、業務發展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充。因此，應將KPI與工作目標考評進行組合使用。
(1)設定工作目標時，應充分考慮KPI。
工作目標評價作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，再引入工作目標完成效果評價。
(2)合理分配KPI與工作目標完成效果之間的權重。
在權重分配方面，需要對被考評者的職位性質、工作特點及對經營業務的控制力和影響力等因素進行分析，并綜合考核各類KPI、工作目標設定及其重要程度，確保考評的科學性和合理性。一般來講，管理層級越高，越適宜采用以最終結果為導向的KPI考核，而越往基層，越適宜加入更多的工作目標完成效果權重。此外，工作績效量化成分較多、約束力較強、獨立性較高，越適宜采用KPI考評。例如，對高管人員和專業崗位的技術管理骨干的考評，就完全適合采用KPI考評;而對于行政服務人員、一線生產人員，其工作基本由上級安排和設定，程序性、依賴性較強，工作內容單純,對生產經營結果只有單一的、小范圍的影響，因而適用作目標完成效果進行考評。
3.完善考評流程，增強溝通性和協作性
一個完整的KPI績效管理流程由目標與計劃、教練與輔導、考核與檢查、回報與報酬四個部分構成，并形成一個閉環過程。績效溝通是績效管理流程的靈魂和核心，是整個績效管理流程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環節。
KPI不是由上級強行確定下發的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。因此，在KPI考評過程中，企業不僅要向員工明確表述戰略目標和KPI指標體系，還要持續開展績效溝通，并對員工進行績效輔導和培訓，讓員工充分了解和認識到企業的發展目標，以及企業對自身工作的期望。
在實踐中，借助《績效輔導手冊》、《績效面談作業指導書》、《績效改進計劃》等績效考評工具，管理者與員工在提取KPI指標、制定考評計劃及績效反饋等多個方面進行溝通，讓員工真正參與到與己相關的KPI的決策中，不僅有助于員工了解企業戰略，與企業達成共識減少考核中的摩擦，推動KPI的順利實施，還有助于增強員工對目標的認同感，激勵員工主動采取行動來推動企業總體目標的實現。
為了將部門KPI與公司整體戰略目標有效聯結起來，還需要加強部門之間的橫向溝通。企業可以借助每周的工作例會、月報會等，召集部門負責人參與，通過溝通與交流，分析部門目標與公司目標的一致性，使部門級KPI考核中的各種問題能夠充分暴露出來，還可以考慮采取內部刊物、看板、培訓會、茶話會、內部聯誼會等多種方式，通過不斷變換討論主題和環境，增進溝通，使部門之間能夠增進了解，提升協作性。
4.構建KPI考評的支持系統
優化戰略導向KPI考評體系，保證考評工作的順利實施，必須構建良好的KPI考評支持系統。
積極營造以績效導向的文化氛圍，發揮績效文化的導向功能和約束功能，化解KPI績效考評過程中的矛盾與沖突，形成追求卓越績效的價值觀念和行為準則。
績效管理制度不僅包含績效輔導、考核和績效反饋等方面的制度，還包括與考核相關的考勤、人員晉升、獎懲等一系列制度。KPI的分解與制定過程，本身就是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有完善的績效管理制度作保證，KPI考評體系就無法協調各部門之間的運作，無法保證考評的公平和公正，也就無法保證考評結果的有效應用。
績效考評能否成功地實施，關鍵的一點就在于如何對考評結果進行有效運用，充分發揮KPI考評體系對員工績效改進和能力提升的導向作用和激勵作用。因此，企業應建立起完善的績效考評結果反饋和應用體系，將考評結果作為培訓、人事變動、薪酬變動、職業生涯管理等方面的依據。