在企業或事業單位里，一般最直接的激勵員工的辦法就是發獎金或評選先進，或職務提升，而最常見的則是各種“評優”活動，像什么“先進工作者”、“優秀共產黨員”、“工會積極分子”、以及各種專業技術方面的優秀者。無論獲得那種先進，那種優秀，對于獲獎者都會起到一定的激勵作用，使其在今后的工作中繼續努力，不斷取得新的成就。從員工管理方面講，這些激勵措施和手段都是必須的，也是行之有效的，更是無可厚非的，但是，目前一些企業出現了這樣一種奇怪現象，那就是不論企業進行的何種先進評優，都集中在了一個人身上，并且是連續多年保持這個做法不變，我們還是舉一個現實的案例來說明：
張某某是A公司人力資源部的一名招聘科員，這個部門共有普通科員五名，分別負責人力資源的招聘、薪酬、考核、培訓、社保，但是部門每年的各種先進評選或評優，全部都集中在張某某一人身上，“先進工作者”是他的，“優秀共產黨員”是他的，“工會積極分子”是他的，專業技術人員評優最后的優秀，同樣也是他的，也就是說他一個人獨攬了人力資源部一年各種先進和評優中的“四項”，被部門其他科員稱為“優秀承包戶”，且不說他的成績如何，能力怎樣，但就員工管理和激勵這個方面來講，也是不合適的。我們常說激勵大多數員工，鞭策少數員工，重獎個別具有突出貢獻的員工，從這個案列來說，張某某只是A公司人力資源部的一名普通科員，并不是具有突出貢獻的員工，部門領導卻把所有的優秀榮譽授予了他，并且連續多年都是這樣的做法，而和他同為普通科員的其他四名員工，不論工作業績怎樣，表現如何年年都與先進和優秀無緣，這樣久而久之，難免會讓其他員工產生消極思想，更不用說對其他員工進行激勵了。于是。人力資源部不到五年時間，眾叛親離，其他四名員工先后申請調離了這個部門，這就是“先進承包戶”產生的“效應”。
一個人“獨享”四項先進，最大的效能也就是只能激勵這一個人，但是如果把這“四項”先進或優秀榮譽分到四個人身上，那么，則會激勵四名員工，在五個人的人力資源部團隊中，畢竟會形成另外一種情形，產生另外一種效果，這樣可以最大限度的發揮“先進”或“優秀”的激勵作用，也就達到了我們說的激勵大多數員工的目的。
這個案例中充分暴露了個別企業個別領導的管理理念，以及其用人上的方向問題，是值得深思的。