績效考核很重要的功能是尋找核心骨干。對于銷售人員，其考核方案通常有提成制和完成率制兩種，薪酬結構無外乎是“底薪+高提成”和“固定工資+績效工資+獎金”兩類。
一套考核標準能走遍天下嗎?
說到考核，它在人力資源管理的四大機制里擔任什么角色?人力資源管理的四大機制，包括約束機制、拉力牽引力機制、激勵機制和壓力機制。顯然，包括績效考核在內的績效管理在其中起到約束作用。
的確，績效考核很重要的功能是尋找核心骨干。對于銷售人員，其考核方案通常有提成制和完成率制兩種，薪酬結構無外乎是“底薪+高提成”和“固定工資+績效工資+獎金”兩類。它的考核指標一般使用的是銷售收入、毛利，或者回款，我將其稱之為“結果性指標”。
試問，完成了毛利率、回款等的員工，就一定是“好銷售”嗎?舉個案例，一家公司是生產制造兼零售的公司，其銷售經理主要負責渠道的管理及經營指標的完成。該公司的考核方案每年均相同，即主要考核銷售人員的銷售額、毛利及回款。2011年完成情況非常可觀。2012年公司提出更高的銷售指標，但因銷售任務達成率不高，出現了銷售人員大幅離職的現象。
顯然該公司的考核機制出了問題，造成了大家為了沖銷售額，沒有人拓展渠道或店面;新入職的銷售人員不懂得如何管理渠道及拓展業務;門店的一線銷售人員不了解產品特性及話術等一系列問題。
這引發了我的一些思考：一套考核標準能夠走遍天下嗎?拿2011年的考核模型來套2012年的可以嗎?銷售人員的價值僅是為企業完成銷售指標嗎?
績效考核如果想做好，公司要有清晰的戰略目標，并要對目標進行聚焦。要想實現這一點，我們必須清楚考核過程中經常出現的問題。問題通常表現為：一、考核指標的單一化，缺乏過程性指標。績效是企業管理的一種方式，對員工來講是一種導向，因為績效的結果會影響員工的薪酬，甚至獎金，以及跟他未來的發展和他在企業的成長是有相關性的，因此不能只重結果不重過程。二、考核方法簡單化，不關注員工行為。考核的主要目的是找出員工和企業目標的差距，考慮用什么方法幫員工改善。同時，找到員工的優勢和劣勢，這是績效管理很重要的內容。三、考核工具的靜態化。以往無論企業的戰略如何變，考核工具以不變應萬變，這種狀況需要改變。
銷售績效考核如何多元化?
我認為問題的源頭出在，部分企業的人力資源不懂戰略或者不懂業務，并缺乏對業務的敏感，因此人力資源從業者對自己的角色要有認知。
談到這里解決方案已呼之欲出，銷售績效考核必須多元：其一，從關注結果到關注過程與結果，建議對銷售人員的考核過程中引入平衡記分卡的概念;其二，從績效考核到績效激勵，包括超額完成任務的獎金分配、基于任務達成的期權分配機制、績效定時過程中的及時溝通等等;其三、對績效結果的應用，包括員工職業生涯規劃，基于公司戰略找出對員工的能力要求，基于員工能力差異提出績效改善性的培訓計劃等，它體現的是人力資源管理的拉力牽引機制;其四、實行壓力競爭淘汰機制，任何企業都是一樣，沒有壓力就沒有動力，沒有競爭就沒有發展。正如前邊提到了人力資源管理中的“四力”：激勵機制推動力、約束力、拉力、壓力。企業管理中，一定要將這“四力”聯系起來，這四個力之間會相互糾正。