從大的概念上講，企業(yè)薪酬可以劃分為常規(guī)薪酬和長效薪酬兩種類型。所謂常規(guī)薪酬，是指全員享有、日常發(fā)放，起到短期保障和短期激勵(lì)效用的薪酬，常見的形式包括崗位工資、績效工資、能力工資、年終獎(jiǎng)、各種日常補(bǔ)貼、法定福利、企業(yè)福利等。長效薪酬是指對(duì)員工起到長期激勵(lì)效用的薪酬，常見的形式包括股票期權(quán)、業(yè)績股票、虛擬股票等。其中，常規(guī)薪酬是所有企業(yè)必須面對(duì)的體系建設(shè)內(nèi)容。
T公司薪酬管理的困惑
T公司屬于國有大型生產(chǎn)制造類集團(tuán)企業(yè)，從2001年開始進(jìn)行集團(tuán)化改革，其中核心業(yè)務(wù)板塊以股份公司的形式運(yùn)營。該股份公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了整合，實(shí)行事業(yè)部制，下屬五大事業(yè)部，員工近萬人。
在事業(yè)部改革推進(jìn)過程中，突出的矛盾之一表現(xiàn)在，由于原有各業(yè)務(wù)單元之間的薪酬體系不統(tǒng)一，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)差異較大，造成內(nèi)部員工的公平感很差。在整合之后，對(duì)實(shí)行相對(duì)統(tǒng)一、規(guī)范的薪酬管理帶來非常大的難度。在這樣的背景下，是否有必要進(jìn)行統(tǒng)一管理?如果有必要，統(tǒng)一管理的基本出發(fā)點(diǎn)和推進(jìn)步驟是什么?作為一家有70年以上歷史的“老”企業(yè)，是采取“變革”，還是要兼顧到歷史情況進(jìn)行平穩(wěn)推進(jìn)?
什么是“好”的薪酬體系
關(guān)于“好”并沒有一個(gè)統(tǒng)一、明確的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)薪酬管理體系的具體設(shè)計(jì)中，判斷好與不好，不能刻意去追求科學(xué)性、先進(jìn)性，適用才是關(guān)鍵。別人用的好的，自己拿過來不一定好用。所以，T公司在確定薪酬體系改革思路之前，結(jié)合自身情況，確定了體系建設(shè)的三個(gè)基本理念。
1.清晰。T公司原來的薪酬體系較為繁雜，崗位工資制、計(jì)量工資制、基礎(chǔ)工資制、業(yè)績工資制均有涉及，并且針對(duì)的適用對(duì)象也不清晰，在企業(yè)薪酬總額管理和員工薪酬管理中都存在若干“模糊”地帶。本次企業(yè)推進(jìn)事業(yè)部改革，核心思想之一就是要把隱性問題顯性化，模糊問題清晰化。
基本原則是，要做到讓每一個(gè)員工都能夠清楚地計(jì)算出自己在什么條件下可以獲得多少收入。換句話說，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整機(jī)制、分配辦法等都必須做到清晰明確，并且能夠有效傳達(dá)給員工。真正好的薪酬體系，不是說企業(yè)每年在“黑盒”里計(jì)算應(yīng)該給員工多少工資，員工被動(dòng)地去接受，而是員工自己就能夠根據(jù)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度計(jì)算出自己的收入情況。如此才能做到公平、公正和公開。
對(duì)“清晰”還可以解讀為另外兩個(gè)關(guān)鍵詞：統(tǒng)一、規(guī)范。要做到企業(yè)總體薪酬框架統(tǒng)一、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、薪酬分配與調(diào)整模式規(guī)范。
2.簡單。T公司事業(yè)部改革后，對(duì)目前公司各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，各種名目的薪酬項(xiàng)目居然超過60項(xiàng)。暫且不論每個(gè)項(xiàng)目的合理性，單純從管理角度來看就異常繁瑣。所以要保證薪酬體系改革能夠順利推行，必須要將復(fù)雜問題簡單化，可操作。
“簡單”主要體現(xiàn)在三方面，即要盡可能做到結(jié)構(gòu)簡單、計(jì)算方法簡單、調(diào)整方式簡單。也就是說，不管是專業(yè)的人力資源工作者還是其他員工，都能夠相對(duì)比較“簡單”地計(jì)算個(gè)人薪酬。
3.絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”。長期以來，T公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展表現(xiàn)出一定的不平衡性，薪酬體系各自為政，如果一步到位，要么薪酬總額增幅會(huì)很大，短期內(nèi)企業(yè)不一定能承受得了;要么完全“公平”，但是又會(huì)造成員工薪酬漲跌不一，幅度不同，可能會(huì)帶來更大的負(fù)面影響。
因此，讓所有人都滿意是不可能的，那是一種理想化狀態(tài)。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)實(shí)行的薪酬體系好與不好的底線，是要讓絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”。當(dāng)然，可能會(huì)認(rèn)為這樣的薪酬體系要求太低，不能激發(fā)員工的熱情。但是從現(xiàn)實(shí)情況來看，員工永遠(yuǎn)都會(huì)對(duì)自己的收入有提升的期望，滿意是短期的、暫時(shí)的，所以對(duì)員工的激勵(lì)不能單純地依靠薪酬這一種手段。因此，放低姿態(tài)，降低期望，讓絕大多數(shù)員工“沒有不滿意”是比較適宜的選擇。