盧婭介紹說，根據埃森哲的經驗，任何一家企業其價值提升最明顯的表現方式就是績效的提升。在埃森哲看來，“高績效企業”應該具有以下五個共同特征：首先，企業有能力判斷該行業當前和未來價值的最重要的驅動力。其次，企業的領導者要能制定具有適應性又可執行的戰略，以便適應不同的環境。第三，企業知道哪些核心競爭力是其價值驅動的關鍵，并通過對核心競爭力的控制與對手展開競爭。第四，始終將打贏爭取客戶這場戰役置于頭等重要的位置。最后，企業的領導者知道如何駕馭技術，如何適當地投資以獲得長期的成功。
要成為一家高績效企業，有這樣幾個指標：其一，能夠始終如一地為股東提供高回報。比如在過去的七年中市場有很大的變化，一般七年就會有一個經濟輪回，盡管在這七年中起起伏伏，但是這個企業的績效一直能夠維持比較高的水平，即便在宏觀經濟調整狀況下也仍然能夠保持如此。
其二，企業不一定在某一個時期或者某幾個時期創造更高的收入，與同行業的其他企業相比較，它的收入不一定是最高的，也不一定是增長最快的，但是在一個相當長的時間內都能夠持續保持中高的水平。這是很不容易做到的，某一兩年中一個企業的竄紅是容易做到的，但是在連續三年、五年、七年內都能夠保持這種很高的績效就不容易做到了。
其三，就是能夠在資本成本之上創造價值。大家知道最近國資委會對大型央企的考核更多引入EVA（經-濟增加值）的概念，這跟我們平時所說的投資收益相比，主要增加了一個因素，就是加了資本，資本都是有成本的，有實際的成本也有虛擬的成本，要在這個資本成本之上創造企業的價值。
要判斷一家企業是否是高績效企業，很重要的是要把它的當前價值和未來價值相結合，高績效的企業要善于管理當前價值和未來價值，我們都知道企業既有運營也有投資，企業所付出的資源有的當年就有回報，有的是在未來若干年才會有所展示。作為企業的CFO很重要的一點是不光要管理好企業當年的價值—財務績效、利潤，還要管理好未來三到五年可能創造績效的更長遠水平，因為市場對企業價值的估值包含了三個因素，應該說更多的是看它未來的價值，一般企業做的內控、成本管理和盈利主要是跟當前價值有關的，但我們做的投資、風險管理、計劃預算等等，就要關乎到企業的未來價值。
判斷企業價值最關鍵的因素就是看它的收入增長，另外就是看現金流，當然還有生產能力和規模。從財務角度來說，在整個財務的價值創造中有從低向高的四個步驟：第一是最基本的財務功能—核算和控制；第二是能夠做全面的控制和報告，包括財務會計報告；第三是能夠提供企業績效管理分析的報告；第四是企業決策管理，包括規避風險。一個優秀CFO的企業財務管理至少能夠做到第三層到第四層。
在通往“高績效企業”的變革旅程中，企業領導者必須根據對未來企業環境的判斷來制定戰略，必須成為企業開始實施變革的催化劑，還必須決定選擇？-作為合作伙伴，從而使企業向高績效組織的轉變成為現實。
減少成本增加價值
埃森哲在研究中發現，卓越績效財務部門和卓越績效業務之間的相關性高達74%.由于市場的變化，財務部門也在不斷面臨各種挑戰：為支持日益復雜的企業戰略而加強財務能力，吸引、留住并管理財務人員，完善舊式的財務環境，有效管理復雜的財務、商務和運營新風險，建立能符合監管部門要求的財務能力，管理所有利益相關者，優化企業資本結構等。而要實現財務卓越績效的關鍵要素包括：戰略制定、績效管理和匯報、以價值為核心的文化、商業及運營風險、目標設立、員工管理、預算和預測、資本管理、投資者關系、財務風險管理、交易處理等方面。
企業的財務管理方法當然要不斷適應企業面臨的新挑戰和不斷增加的業務復雜性，但有一點是不變的，就是要減少成本和增加價值。對此，盧婭介紹埃é-哲有如下重要的歸納方法：
一是財務戰略，包括兩方面，一方面是企業在未來三到五年的價值能做到什么程度，資本負債的結構是什么，投融資規模多大，融資方式、時機和主要相關成本是什么；另一方面是企業管理提升戰略，為了實現企業目標，財務方面要做哪些提升。
二是標桿分析，重要的是跟國內外同行比。
三是企業的績效管理，分解下來能夠落實到每一個員工。
四是人力資本以及企業文化價值的創造。
盧婭說，這些方法論都是埃森哲在其幾十年的成長歷程中不斷地總結出來的，是可以在全球共享的經驗。