根據北大縱橫管理咨詢公司對數百個客戶的調查數據表明，大約80%的企業有一套相對穩定的招聘與甄選制度，但是具有離職員工關系管理意識并建立面談記錄制度的不到10%.而能夠根據對離職員工面談記錄進行數據加工，并建立員工流失關鍵要素分析、流失成本分析，并基于該分析報告著手改善公司內部管理和組織文化的企業不到1%.離職面談(Exlt Interview)是指與離職員工進行的，預先有準備的結構化訪談，作為人力資源管理事后控制的一項基本職能，無論是對用人單位還是對離職員工以及在職員工來說，其重要性都是勿庸置疑的。其實，離職面談是人力資源管理人員在員工離職時必須做的一項重要工作，通過面談可以得到關于職位性質和員工期望的工作條件等有用的信息，因此可以說離職面談是招聘甄選的最初階段。
離職面談的作用
大多數單位在員工離職時往往采用“人走茶涼”的態度，對離職員工的去向、職位變動的情況不聞不問，離職員工與組織之間的溝通就此關閉。不少跨國公司都非常重視員工離職面談，員工堅持離職意味著公司在人員管理上存在某些方面的問題。
世界著名的管理咨詢公司――貝恩公司(Baln)就設立了“舊雇員關系主管”，建有一個前雇員關系數據庫，存有北美地區2000多名前雇員資料，而該主管的工作就是跟蹤這些人的職業生涯變化情況，甚至包括結婚生子等瑣碎事務。此舉帶來的市場機會使貝恩公司受益匪淺，也大夫減少了員工跳槽的概率。
麥肯錫公司為離職員工建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊，把員工離職稱為“畢業離校”，這些人至今與公司保持著良好的關系，一些身處各個領域的社會精英們隨時都會給麥肯錫帶來更多的商機。
摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談，專門有辭職而試表格來填寫他們的辭職檔案，實行程序化管理。著重詢問他們為什么離開?如果時間能倒退，摩托羅拉怎么做才能留住他?如有員工在辭職時由于某些原因而不如實填寫，人力資源部會等他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。摩托羅拉不僅不會對辭職的員工有成見，還用制度歡迎離開后又回來的員工，規定如果員工離開公司后90天內回來，員工以前在公司的工齡還會延續。為了迎接他們回來，人力資源部還會經常和他們保持聯系。通過這些離職面談的管理措施，有力保障了摩托羅拉公司人力資源管理的準確性和目的性，使摩托羅拉公司人才云集，發展勢頭強勁。
通過離職面談可以收集導致員工離職的原因，并采取一些補助措施。一是雇主會阻止核心員工的離開，為他排除障礙繼續雇傭。比如工作小時數的調整，提供特殊類型的培訓或保證深造的機會等。如果離職的原因是尋求更高的薪金，雇主可能會滿足要離職員工的薪酬要求，但是也應該明白這可能提高員工的薪酬期望，還會給雇主的薪酬戰略和實踐的整體部署帶來打擊。持續增加的招聘名額會給現任員工帶來更大的壓力，破壞已經形成的心理平衡。二是通過分析總體上員工為什么離開的信息可以用來評估人力資源工作，如物質或非物質激勵、培訓和深造機會、個人職業生涯發展、監督和管理方式、社交機會和團隊工作。人才流失信息成為提升人力資源戰略的一部分，特別是有助于留住很有才能的員工。
離職面談的管理流程
離職面談需要特殊的技巧，這包括提供非威脅的環境，建立和睦的關系。很專業地運用探測性問題。Kransdorff(1995)就提出，離職面談不僅僅是兩個人之間的隨意談話，而是要經過專門的調查、表述、編輯，以確保內容的充實清晰，具有連貫性，容易理解。這樣的勞資關系要有專業的口頭調查技能，以及專家面談技能，即深入理解管理、人力資源管理和公司文化。
一次有效的面談可以增進了解，消除誤解，甚至化解矛盾，因此HR應有目的做一些面談的準備。首先，HR應及早約定面談時間，選擇清靜不易被打斷及打擾的環境，坦誠相對，從輕松的問題人手，以開放性的問題為主，讓員工能夠依照個人經驗回答。避免問一些引導性的問題，讓離職員工無拘無束地談論問題并注意保守員工的秘密。
通常應在人力資源部門得到準確的離職信息備案后進行安排和處理。離職信息的來源會有多條途徑，如來自員工、部門經理、公司領導、小道消息和公司外部信息。從員工本人和員工主管經理處得到確認的離職信息后，人力資源部門就可啟動離職面談的流程。
Baumruk(1999)提出離職面談的七個問題：
1.報酬：有沒有公平支付員工薪水?福利令人滿意嗎?他意識到自己工作的重要性嗎?
2.工作場所的特性：安全可靠嗎?是否達到工作與生活的平衡?
3.關系：管理者、員工以及合作的客戶之間存在問題嗎?
4.機會：有發展、培訓、職業晉升的機會嗎?
5.文化：員工適應組織文化嗎?工作環境是太保守還是太激進?
6.職位描述：員工符合職位嗎?能夠改進嗎?
7.領導：員工對公司目的、方向有疑問嗎?
離職面談的基礎環節是人力資源面談方案的準備工作，這一環節需要人力資源管理人員收集全面的信息，確定面談目標。主要工作包括：(1)向員工的主管經理了解情況，并了解和確認主管經理對離職事件結果的期望。(2)查詢員工的勞動合同執行情況和附屬協議情況(培訓協議、保密協議，服務合約等)，財務借款情況、設備領用情況、工作中涉及款項的應收應付情況等。(3)根據了解的具體情況，判斷離職的性質是辭職還是辭退，并確定《勞動法》中勞動合同終止或解除的法律適用。(4)與員工主管經理溝通初步的面談方案，確認部門主管經理和HR工作目標的一致。(5)約見員工，判斷員工的即時反應，做好面談的心理準備。
在離職面談流程管理中，我們一般從最后一個環節來倒推面談溝通環節的工作目標。最后一個環節的工作目標是員工保留或準予離開，人力資源部門要盡力促成員工與公司在這一環節達成合作。能否達成合作的結果，依賴于人力資源專業人員在溝通環節與員工的面談內容和技巧性的信息交流。
離職面談的一個實際問題就是選擇誰進行面談?有一個重要的觀點是由直接主管來做，他與離職者最近，也最熟悉工作的本質。但是一些研究指出，員工離開的是管理者而不是公司組織，隱含的主要原因也許在于管理者的行為舉止而不是組織的人力資源戰略。一個滿腹牢騷的離職員工和一個自身有解決不了問題或本身就有問題的主管交談，離職者又如何能知無不言?
統計表明，大多數離職員工能和組織中的較高級別的人開誠布公地交談并詳細地說出離職的真正原因。最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對于中小企業來說，高層人物直接代表企業進行面談，正好適應了離職者的發泄需要，而對于企業來說是做了次免費的管理咨詢。如果沒有比直接主管更高級的管理人員，也可以尋找一個外部代表或咨詢者，但他必須是一位能辨是非的客觀人士。
除以上問題，還要注意進行恰當訪談的一些建議：(1)面談者所受的訓練應該包括如何使被訪談者放松并且清晰說明訪談的目的，遵循結構化訪談程序和盡力避免暗示性問題，還要做好訪談記錄，使得訪談具有已解的效果;(2)面談者在訪淡前，應詳細了解訪談的程序以及被訪談者的個人情況;(3)訪談應盡量避免受干擾，并且在員工離職前進行;(4)應告知被訪談者訪談結果只是用于企業更好地了解員工離職的原因，并據此制定新的留住員工的措施。企業應該決定是對所有離職員工或者只是自愿離開的那部分員工進行離職訪談，對企業或組織來說，前者的好處在于，能使他們更廣泛地收集信息，因為即使不是由于自愿原因而離職的員工，也能提供有價值的信啟。
應該看到做好與離職員工而談，同時也體現了“以人為本”的管理思想，表達了企業對幾的尊重和關懷，這既是對離職員工的撫慰和挽留，也可以使在職員工切實感受到公司對其成員的重視和關懷，從而意識到他們的自斗價值對公司的重要性，以盡量減少離職事件在公司員工層中所引發的負面影響。員工離職意味著他的一個職業生涯告一段落，另一個新的職業生涯就將開始，此時，企業如果能夠出面對既往生涯總結、評價又對其順利適應新生活進行必要的職業指導，對員工來說會感謝企業的關心，因為有時他所做的離職選擇甚至自己都不清楚是否恰當，職業發展可能是模糊的，企業完全可以通過自身的經驗予以輔導、幫助，讓員工在未來的職業道路上發展順利，對員工個人發展有一種負責任的理性行為。離職面談作為一種管理者與員工直接溝通的有效方式，利于融洽企業、離職員工之間的關系，使離職變得不那么恐懼和令人沮喪。