一是不能從組織文化的角度去選人。
很多企業的HR在面試選撥當中，注重求職者的知識、技能、經驗、資歷和工作背景，如果這些硬性指標具備，大筆一揮即可錄用，往往忽略了組織文化對人的要求。組織文化是將一個組織與其他組織區分開來的特征，為什么學歷和工作背景相同的人，有的人十分適合公司的環境，做得風生水起，有的人卻出現水土不服的現象?說明了求職者的人格特質與組織文化和環境匹配度的重要性。我們通常會看到一個從外企出來崇尚個性化的職業經理人，在要求高執行力的民企內卻需要做出很大的努力去適應這種文化的要求，有的人實在適應不了就會離職。因此招聘管理者不但要找到與工作崗位要求匹配的人，更要找到與組織文化匹配的人才，唯有此，才可能談得上實現人與組織未來發展的匹配。
二是不能充分發揮用人部門的作用。
很多企業的招聘，都是人力資源部門的獨角戲，實際上忙乎了半天，最后結果不一定得到用人部門的認可，甚至會出力不討好。其實招聘就像談一場戀愛，你情我愿才能成功。其中的秘密是戀愛雙方并不是HR部門，而應該是用人部門和求職者。HR部門在其中只是扮演紅娘，也就是組織者、協調者、服務者，最終的錄用決策由誰拍板?當然是用人部門的負責人!所以我們一定要把這個定位擺正。
三是有招聘的渠道但并不是最合適的渠道。
我曾經在講《如何甄選合適的人才?》這個課程時，有很多學員問我，為什么我們公司總是招不到人啊?一臉的困惑和無辜，其實，這說明了你手中可能有各種常見的招聘渠道，但是還沒有找到最適合你公司的渠道。如果說招不到人，為什么競爭對手的公司人員招得紅紅火火，生產線開得滿當當的?說明還是有渠道可以找到人，只是HR要思考，我建立渠道的著眼點是不是有問題?我的渠道哪里出了問題，渠道的操作過程有沒有問題?一個招聘高手，他的渠道一定不局限于傳統的這些，比如網絡、校招、現場招聘會等，應該會有自已的長期建立的人才庫，還有涉及你所有關系資源的人脈圈。這是你的招聘能力勝出于其他同行的核心競爭因素。
四是對職位的關鍵勝任素質把握不準。
曾經我在課堂現場提問一位HR，當前你在招聘中遇到的最大的問題是什么?她說，招到的人和崗位不匹配。這個問題說明了我們在招聘中對職位的關鍵勝任素質把握不夠。什么是關鍵勝任素質，就是勝任這份工作最基本的要求。很多時候，HR總是拿著一份書面的職位說明書，作為招聘的標準，特別是其中的任職資格要求，把它作為判斷一個人適合與否的依據。其實這幾條書面的描述性的語言，除了告訴我們學歷、職稱、工作經驗和描述性的能力要求之外，能夠成為我們評判的量化標準嗎?很難! 即使我們把這份職位說明書給用人部門，讓他們參照去面試選人，估計他們看了也和不看的感覺差不多，為什么?因為這些描述性的語言與衡量求職者的勝任素質之間缺少一個轉化。而這個轉化是一個精通企業流程管理的HR專業人士要完成的一項重要工作!如果能夠把這些書面的描述性的語言轉化為具體量化的標準，那恭喜你!此舉一定讓你在用人部門眼中具有了不可比擬的價值!
怎么轉換呢，講一個案例。比如一個招聘專員的任職資格：
1、大學本科學歷，人力資源相關專業;
2、三年以上相關工作經驗;
3、熟悉整體招聘流程及各個環節實施要點，掌握行為面試法等招聘方法，熟悉招聘渠道及測評工具;
4、具備良好的親和力，執行力和團隊合作能力強。完全可以把它轉化為這樣的一個面試評的標準：
通過這樣的轉換，從四個維度細分，且明確衡量標準，是不是更加易于選出我們想要的人才?特別是其中有一個標桿行為，那什么是標桿行為呢?為了避免親和力強，溝通力強讓面試官無從入手，這是招聘當中的一個技巧，比如說部門A同事是公認的執行力最強的人，那作為執行力強的標桿行為，B同事是執行力一般的人，作為執行力一般的標桿行為，C同事則是大家認為執行力最差的人，我們把此界定為執行力差的標準行為，按此標準，在面試團隊中清楚地界定了執行力的標準，那面試時就很容易統一評價標準，達成共識，避免面試官的誤判。
五、對面試方法和面試技術掌握不夠。
這是很多企業目前面臨的現實問題，特別是一些發展速度較快的中小企業，建立完善的招聘流程和招聘選撥技術至關重要。由于缺少有效的面試方法和技術，很多企業都是用面談來解決選人的問題，事實上面談是最傳統的面試方法，也是最低效的選人方法，所以我們經?？吹竭x人失敗的案例，比比皆是。特別我們往往會看到，一些貌似公平的面試往往不能選出合適的人，因為整個面試雖然有三道程序，其實都是重播，由于事先沒有進行結構化的面試設計，導致了三個面試官在做著同樣重復的工作，冗余且低效的發問令候選人也感覺到了乏味，更重要的是感到了對面的面試官的不專業，感到了這個企業管理規范化程度有待提高。因此，建立科學的篩選過濾程序，引進核心的面試技術和選撥方法，對于選出合適的人才至關重要。