如何針對公司的發展戰略，根據企業職位的特點，運用職位評價法中的要素計點法對企業的基本工資進行確定，以此來確定職位的薪資體系，使內部的基本工資趨向一致，消除同工不同酬現象?筆者以職位數比較多的某藥業制造企業為例，通過選擇基準職位和評價的報酬要素，對公司的相關職位進行薪資等級再設計。
一、選取標桿職位和報酬要素
1.選取標桿職位。案例藥業有限公司的職位結構中，職位分為四大職群：管理類、銷售類、后勤類、技術類。由于公司的職位過多，在進行職位評價的時候，不可能針對所有的職位，只能從四個職群中選擇標桿職位作為評價對象，這是進行職位評價的前提。標桿職位是指那些可以作為統一"標準"的職位，標桿職位存在于大多數組織中，因而可以進行在組織內部以及組織之間進行薪資比較，這些職位在每一個職群中有一定的代表性。
2.選取報酬要素。報酬要素是一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰略的實現以及組織目標的達成。確定報酬要素是整個職位評價過程中最為重要的一步。在選擇報酬要素之前，運用訪談法在公司內部做了調查，是關于報酬要素的選擇和各要素的重要性，訪問了公司各層次近20%的員工，并對訪問的結果做了分析總結。同時根據公司的特征，選擇一級報酬要素：知識技術\能力因素、責任因素、努力程度因素和工作環境因素，然后選擇了二級報酬要素：知識技術\能力因素有7個二級要素、責任因素有6個報酬要素、努力程度因素有3個報酬要素、工作環境因素包括3個二級報酬要素。
二、確定報酬要素的權重和所對應的點值
在進行職位評價時，對所選取的一級報酬和二級要素進行定義。由于案例公司職位比較多，且價值差異比較大，為了便于進行職位評價，使評價結果更加直觀，定義一級要素的權重總分為1000分。根據在公司內部關于各報酬要素重要性的調查分析，一級要素的權重分布為：知識技術\能力因素占總分的25%為250分、責任因素占40%為400分、努力程度因素占20%為200分，工作環境因素占15%為150分。對二級報酬要素定義，要對其進行等級的劃分并且要明確每一等級所對應的點值。
做好一級和二級報酬要素定義劃分權重，把二級報酬要素進行分等并定義，確定二級報酬要素各等級的點值后，就可以用這些報酬要素，對所選擇的標桿職位進行評價。
三、運用報酬要素對所選職位進行評價
將所選的標桿職位運用所確定的報酬要素來進行評價，計算出這些職位的點值。
四、劃分點值范圍確定職位薪資等級結構
對所選擇的職位運用報酬要素進行了評價之后，每一個所選的職位都有一個評價總值，應根據這些職位的總點值進行排序，來初步確定等級。
當進行等級的確定時發現排序的等級較多，可以劃分點值的范圍，進行歸等，這樣更加直觀、容易與其它職位進行比較。這里將點值劃分為8個等級，以80分為區間值，然后將上面的職位根據評價的總點值確定其相應的等級。
進行標桿職位評價之后，應對公司的所有職位進行評價，需建立一個評價專家組。為體現其客觀性和公正性，評價小組成員在公司各個層次的員工中選擇，高層管理者3-5人，中層管理者占15-18人，基層員工占5-7人，共25人。給每一位評價人員準備職位說明書、報酬要素定義分級表、評分表等，進行一些必要的講解或培訓，然后對所有職位進行評價，確定所有職位的薪資等級。職位薪資等級確定之后，企業的基本工資體系的確定就有依可循，這樣就可為企業建立了比較科學的職位薪酬體系。